Modèle de changement en 8 étapes de Kotter

Dans Leading Change (1996), Kotter a présenté huit étapes, chacune répondant à une erreur qu'il avait vu commettre par des dirigeants, décrite dans son article de 1995 de la Harvard Business Review :

1. Créer un sentiment d'urgence. Aider suffisamment de personnes à comprendre pourquoi le statu quo n'est plus acceptable.
2. Former une coalition directrice. Réunir un groupe disposant de la position, de l'expertise et de la crédibilité nécessaires pour conduire le changement.
3. Élaborer une vision et une stratégie. Décrire où va le changement et comment il y parviendra.
4. Communiquer la vision. La répéter par tous les canaux, et faire en sorte que les dirigeants l'incarnent.
5. Donner à chacun les moyens d'agir. Lever les obstacles, comme les structures, les systèmes et les managers qui bloquent la nouvelle façon de faire.
6. Obtenir des victoires rapides. Planifier tôt des améliorations visibles, et reconnaître les personnes qui les ont obtenues.
7. Consolider les acquis et poursuivre le changement. S'appuyer sur la crédibilité des premières victoires pour s'attaquer à des problèmes plus importants.
8. Ancrer les nouvelles approches dans la culture. Relier les nouveaux comportements aux résultats ainsi qu'à la manière dont les personnes sont recrutées et promues.

Les quatre premières étapes assouplissent la situation actuelle, les étapes 5 à 7 introduisent de nouvelles pratiques, et l'étape 8 les fait durer.

Le modèle de changement en 8 étapes de Kotter est donc une séquence de leadership pour l'organisation, et non un plan pour chaque individu.

Dans un article de 2012 de la Harvard Business Review et dans son livre Accelerate (2014), Kotter a soutenu qu'une hiérarchie traditionnelle fait fonctionner de manière fiable l'activité courante, mais qu'elle est trop lente pour le changement stratégique. Il a proposé un double système d'exploitation : la hiérarchie continue de gérer les opérations, tandis qu'une seconde structure, de type réseau, travaille à ses côtés sur les initiatives stratégiques.

Les huit étapes sont devenues huit accélérateurs, selon les intitulés actuels de Kotter Inc. : créer un sentiment d'urgence, former une coalition directrice, définir une vision stratégique, mobiliser une armée de volontaires, permettre l'action en levant les obstacles, obtenir des victoires rapides, maintenir l'accélération et instituer le changement.

Trois différences comptent le plus :

• Les accélérateurs fonctionnent en même temps et en continu, et non comme une séquence ponctuelle.
• L'urgence se construit autour d'une opportunité plutôt que d'une crise.
• Le réseau est porté par une armée de volontaires issus de nombreux niveaux, et non par une petite équipe de direction.

Kotter a également défini des principes pour le réseau, dont de nombreux agents du changement au lieu des quelques-uns habituels, et la mobilisation à la fois de la raison et du cœur.

Dans sa forme de 2014, le modèle de changement en 8 étapes de Kotter est donc une capacité permanente, et non un projet avec une date de fin.

Harbourside Council souhaite que les habitants demandent leurs permis en ligne plutôt qu'au guichet.

1. Urgence : la directrice partage avec le personnel les données sur les temps d'attente et les réclamations, et présente le changement comme l'occasion de libérer du temps au guichet pour les dossiers complexes.
2. Coalition : des responsables de service, un superviseur du guichet, un responsable informatique et un instructeur respecté forment le groupe directeur.
3. Vision : « La plupart des permis traités en ligne en cinq jours ; le temps du personnel consacré aux situations où les habitants ont besoin d'une personne. »
4. Communication : des points d'équipe, une courte démonstration et des dirigeants qui utilisent eux-mêmes le nouveau processus.
5. Obstacles : la coalition supprime une règle qui exigeait encore des signatures sur papier.
6. Victoires rapides : un premier type de permis passe en ligne, et ses résultats sont partagés.
7. Consolidation : les autres types de permis suivent, en tirant parti des enseignements du premier.
8. Culture : le délai de décision en ligne devient un indicateur d'équipe, et les nouveaux arrivants apprennent d'abord le processus en ligne.

En pratique, les étapes se chevauchent ; la communication et la levée des obstacles se poursuivent tout au long du changement.

Le modèle de changement en 8 étapes de Kotter fonctionne mieux ainsi, comme une liste de conditions de leadership qui restent actives, et non comme des cases cochées une fois pour toutes.

L'article de 1995 de Kotter recense lui-même les erreurs que les étapes visent à prévenir. Plusieurs reviennent souvent en pratique :

• Trop peu d'urgence. Les dirigeants passent à la planification avant que suffisamment de personnes acceptent la nécessité du changement.
• Une coalition de façade. Le groupe n'a ni l'autorité ni la crédibilité nécessaires pour lever les vrais obstacles.
• Une vision insuffisamment communiquée. Un événement de lancement et une page intranet sont jugés suffisants.
• Crier victoire trop tôt. Les premières victoires sont célébrées comme la ligne d'arrivée, et les anciennes habitudes reviennent.
• Négliger l'étape de la culture. Les nouveaux comportements ne sont jamais reliés à la façon dont les personnes sont évaluées, recrutées et promues.

Une autre erreur consiste à traiter le modèle comme une séquence stricte qui s'arrête à l'étape 8, une lecture dont Kotter lui-même s'est éloigné dans Accelerate.

Le modèle de changement en 8 étapes de Kotter est donc surtout utile pour diagnostiquer ce qui manque, et pas seulement comme plan.

Les points forts du modèle sont réels : il est facile à communiquer, il nomme un travail de leadership que les projets négligent souvent, et ses étapes sont largement connues des sponsors.

Ses limites sont aussi bien documentées :

• Base de preuves. Une revue d'Appelbaum et de ses collègues (2012) a conclu que le modèle repose en grande partie sur l'expérience professionnelle et les recherches de Kotter lui-même. La plupart des étapes trouvent un appui dans la littérature, mais aucune étude formelle n'avait testé le modèle dans son ensemble.
• Descendant et linéaire (forme de 1996). Les étapes d'origine supposent qu'une coalition de dirigeants fixe la direction et que les autres suivent. Accelerate répond en partie à cette critique.
• Peu d'éléments sur l'expérience individuelle. Le modèle dit ce que les dirigeants doivent faire, pas comment chaque personne traverse la perte, l'apprentissage et l'adoption. On l'associe souvent à un modèle individuel comme ADKAR® ou le modèle de transition de Bridges.
• L'urgence peut se retourner contre le changement. Présentée comme une peur, elle peut accroître l'anxiété et la résistance plutôt que l'énergie.

Le modèle de changement en 8 étapes de Kotter gagne donc à être associé à un modèle de changement individuel et à des mesures d'adoption.