Résilience au changement et psychologie positive
La résilience au changement est la capacité des personnes et des équipes à s'adapter au changement, à se remettre des revers et à continuer de fonctionner tant que la situation reste incertaine. La psychologie positive, lancée comme discipline par Martin Seligman à la fin des années 1990, la soutient en étudiant les forces, le bien-être et ce qui fonctionne déjà, plutôt que seulement ce qui ne va pas.
L'essentiel
- Type
- Concept (capacité individuelle et collective)
- Origine
- Psychologie positive : présidence de l'APA par Martin Seligman (1998) et Seligman et Csikszentmihalyi (2000) ; recherches sur la résilience, par exemple Masten (2001)
- Quand l'utiliser
- Un changement est long, incertain, ou l'un de plusieurs changements menés en même temps
- Modèles associés
- Démarche appréciative (Appreciative Inquiry) · État d'esprit de développement · Courbe du changement
- Pertinence pour l'examen
- APMG CM Foundation, Individus et changement (PC0205)
Qu'est-ce que la psychologie positive ?
La psychologie positive étudie ce qui aide les personnes et les groupes à s'épanouir. Martin Seligman en a fait le thème de son mandat de président de l'American Psychological Association, en soutenant que la psychologie s'était concentrée sur la réparation des dommages et avait négligé les forces. En 2000, Seligman et Mihaly Csikszentmihalyi ont défini le champ de la discipline : les expériences positives, les traits individuels positifs et les institutions qui les favorisent.
Seligman a ensuite résumé le bien-être dans le cadre PERMA : émotions positives (positive emotion), engagement, relations (relationships), sens (meaning) et accomplissement (accomplishment).
Appliquée au changement, la psychologie positive consiste à s'appuyer sur les forces des personnes, leur bien-être et ce qui fonctionne déjà, afin de renforcer la résilience et l'implication. Elle ne consiste pas à exiger l'optimisme ni à étouffer les inquiétudes : les préoccupations légitimes doivent toujours être entendues.
La psychologie positive déplace donc la question de « qu'est-ce qui ne va pas dans la réaction des personnes ? » vers « qu'est-ce qui les aide à faire face et à contribuer ? »
Qu'est-ce que la résilience au changement ?
La résilience est la capacité à bien s'adapter aux difficultés et à se remettre après des revers. Masten (2001) l'a décrite comme une « magie ordinaire » (ordinary magic) : elle provient de ressources courantes, comme des relations de soutien, un sentiment de compétence et la capacité à gérer ses émotions, et non de qualités personnelles rares.
Il en découle deux points pour le changement :
- Elle peut se développer. La résilience n'est pas un trait figé que l'on possède ou non.
- Elle dépend du contexte. La charge de travail, le soutien des managers, la clarté et le sentiment de maîtrise comptent autant que le caractère individuel.
Les recherches sur le capital psychologique, qui combine espoir, efficacité, résilience et optimisme, associent ces ressources à davantage d'émotions positives ainsi qu'à des attitudes et comportements favorables au changement organisationnel (Avey, Wernsing et Luthans, 2008).
La résilience au changement est donc un résultat partagé entre la personne et les conditions que crée le changement.
Comment un responsable du changement peut-il soutenir la résilience pendant un changement ?
Chez Brightwater Health, un réseau de cliniques passe à de nouveaux plannings pendant le remplacement d'un système de dossiers. Le responsable du changement se concentre sur des conditions que les personnes peuvent ressentir :
- Clarté et maîtrise. Dire ce qui est connu et ce qui ne l'est pas, et laisser les équipes choisir leur mode de mise en œuvre lorsque c'est possible.
- Soutien social. Mettre en place des groupes de pairs et des points réguliers avec les managers de proximité.
- Forces. Confier aux personnes des rôles qui mobilisent ce qu'elles font bien, comme des collaborateurs expérimentés qui accompagnent les autres.
- Petites victoires. Rendre visibles les premiers progrès pour nourrir un optimisme réaliste.
- Récupération. Surveiller la charge de travail et le rythme, et éviter d'empiler les échéances de plusieurs changements.
Les équipes se remémorent aussi un changement passé qu'elles ont bien géré et ce qui l'a fait réussir. La démarche appréciative (Appreciative Inquiry) applique cette logique fondée sur les forces à l'ensemble de l'organisation, au moyen de son cycle 4-D : Découverte (Discover), Rêve (Dream), Conception (Design) et Destinée (Destiny).
La résilience au changement se soutient donc par la façon dont le changement est mené, et pas seulement par des formations à la résilience.
Quelles critiques adresse-t-on à la psychologie positive dans le changement ?
La psychologie positive a élargi la recherche au-delà de la maladie et du déficit, et nombre de ses pratiques sont simples à appliquer. Les critiques mettent en garde contre trois risques.
- La positivité forcée. Demander aux personnes de « rester positives » peut faire taire des inquiétudes qui signalent de vrais défauts du changement.
- Le transfert de la charge. Les programmes de résilience peuvent faire porter aux individus le coût de problèmes que l'organisation devrait résoudre, comme une charge de travail excessive.
- Les affirmations exagérées. Certains résultats populaires n'ont pas résisté à l'examen. Brown, Sokal et Friedman (2013) ont montré que les mathématiques à l'origine d'un « ratio de positivité » largement cité ne tenaient pas, et l'article original a fait l'objet d'une correction formelle.
La résilience au changement et la psychologie positive sont donc plus crédibles lorsqu'elles s'accompagnent d'une communication honnête et d'une charge de travail réaliste.
Psychologie positive ou démarche appréciative : quelle différence ?
| Psychologie positive | Démarche appréciative | |
|---|---|---|
| Auteurs | Martin Seligman, avec Mihaly Csikszentmihalyi | David Cooperrider et Suresh Srivastva |
| Forme | Un champ de recherche en psychologie | Une méthode participative de changement |
| Niveau | Principalement les individus et les équipes | Des organisations ou des systèmes entiers |
| Structure | Pas d'étapes fixes ; PERMA est un cadre parmi d'autres | Le cycle 4-D : Découverte, Rêve, Conception, Destinée |
| Usage principal dans le changement | Développer le bien-être, l'implication et la résilience | Concevoir l'avenir à partir des forces et des expériences les plus réussies |
Les deux partent des forces plutôt que des manques ; la psychologie positive explique ce qui aide les personnes à s'épanouir, tandis que la démarche appréciative transforme cette logique en un processus collectif de conception du changement.
Pour l'examen
Au niveau Foundation (PC0205), attendez-vous à devoir comprendre ce que la psychologie positive apporte au changement : une attention portée aux forces, au bien-être et à ce qui fonctionne déjà, pour renforcer la résilience et l'implication. La démarche appréciative est rattachée au même thème et applique la logique fondée sur les forces à l'organisation. Un piège fréquent présente la psychologie positive comme une exigence d'optimisme ou une façon de faire taire les inquiétudes.
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Qu'est-ce que la résilience au changement ?
La résilience au changement est la capacité des personnes et des équipes à s'adapter au changement, à se remettre des revers et à continuer de bien travailler en période d'incertitude. Elle peut se développer, et elle dépend du contexte, comme la charge de travail, le soutien et la clarté, autant que du caractère individuel.
Qui a fondé la psychologie positive ?
On attribue à Martin Seligman le lancement de la psychologie positive comme discipline à la fin des années 1990, pendant son mandat de président de l'American Psychological Association. Avec Mihaly Csikszentmihalyi, il en a défini le champ dans un article paru en 2000 dans American Psychologist.
Qu'est-ce que le modèle PERMA ?
PERMA est la synthèse par Martin Seligman des éléments du bien-être : émotions positives, engagement, relations, sens et accomplissement. Dans le changement, il rappelle aux dirigeants que les personnes ont besoin de plus que de l'information : elles ont aussi besoin de lien, de sens et d'un sentiment de progression.
Comment développer la résilience d'une équipe pendant un changement ?
Apportez de la clarté sur ce qui est connu et inconnu, une part de maîtrise sur la façon de mettre en œuvre le changement, le soutien des pairs et des managers, des rôles qui mobilisent les forces de chacun et de petites victoires visibles. Surveillez la charge de travail et le rythme, car l'épuisement érode la résilience plus vite qu'aucune formation ne peut la construire.
La psychologie positive consiste-t-elle à ignorer les problèmes ?
Non. La psychologie positive ajoute une attention aux forces et au bien-être ; elle ne retire pas l'attention portée aux problèmes. Les inquiétudes exprimées pendant un changement contiennent souvent des informations utiles, et les traiter comme une négativité à étouffer abîme la confiance et la qualité du changement.
Sources
- Seligman, M. E. P. & Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive psychology: An introduction. American Psychologist, 55(1), 5–14.
- Seligman, M. E. P. (2011). Flourish: A Visionary New Understanding of Happiness and Well-being. Free Press.
- Masten, A. S. (2001). Ordinary magic: Resilience processes in development. American Psychologist, 56(3), 227–238.
- Avey, J. B., Wernsing, T. S. & Luthans, F. (2008). Can positive employees help positive organizational change? Impact of psychological capital and emotions on relevant attitudes and behaviors. Journal of Applied Behavioral Science, 44(1), 48–70.
- Brown, N. J. L., Sokal, A. D. & Friedman, H. L. (2013). The complex dynamics of wishful thinking: The critical positivity ratio. American Psychologist, 68(9), 801–813.
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