Modèle de coaching GROW

1. Goal (objectif) : que veut obtenir le coaché, à la fois de cette conversation et sur une période plus longue ? Un objectif clair donne une direction au reste de la conversation.
2. Reality (réalité) : que se passe-t-il aujourd'hui ? Les questions portent sur des faits et des exemples plutôt que sur des jugements : ce qui a été essayé, ce qui a fait obstacle, qui est concerné.
3. Options (options) : que pourrait faire le coaché ? Le coach l'aide à envisager plusieurs possibilités avant d'en évaluer aucune, pour que la première idée ne clôture pas la recherche.
4. Will (volonté) : que va réellement faire le coaché, dans quel délai, et à quel point est-il engagé ? Certaines versions appellent cette étape Way forward (marche à suivre).

Les étapes sont un guide, pas un script figé. Les coachs reviennent souvent à l'étape Goal lorsque l'étape Reality montre que l'objectif initial était irréaliste.

Le modèle GROW donne donc une forme à la conversation de coaching tout en laissant son contenu au coaché.

Le modèle est apparu au Royaume-Uni dans les années 1980, parmi des coachs travaillant avec Graham Alexander, Alan Fine et John Whitmore. On le rattache souvent à The Inner Game of Tennis (1974) de Timothy Gallwey, selon lequel la performance progresse lorsque les personnes remarquent ce qui se passe plutôt que de suivre des instructions. Les récits divergent sur la question de savoir qui a forgé l'acronyme en premier.

Coaching for Performance de Whitmore (première édition en 1992) a fait connaître GROW à grande échelle. Whitmore insistait sur le fait que la séquence compte moins que sa finalité : la prise de conscience, voir clairement la situation, et la responsabilité, choisir de s'approprier l'action. Sans les deux, soutenait-il, GROW devient une liste de questions vide de sens.

Le modèle GROW se comprend donc mieux comme un moyen de développer la prise de conscience et la responsabilité que comme une technique de questionnement.

Au Harbourside Council, une cheffe d'équipe peine à faire passer son équipe à un nouveau processus de gestion des dossiers. Son manager la coache au lieu de lui dire quoi faire :

• Goal : « D'ici la fin du mois prochain, tous les nouveaux dossiers de mon équipe sont ouverts dans le nouveau processus. »
• Reality : deux collaborateurs expérimentés utilisent encore des formulaires papier ; la cheffe d'équipe a évité d'aborder le sujet avec eux.
• Options : les associer à un collègue à l'aise avec le processus, leur demander de tester les formulaires et de signaler les problèmes, ou fixer une date de bascule ferme.
• Will : elle demandera aux deux collaborateurs de tester les formulaires cette semaine et examinera leurs constats vendredi.

Les responsables du changement utilisent la même structure pour coacher les sponsors et les managers de proximité, qui connaissent souvent leur propre contexte mieux que l'équipe du changement.

Le modèle GROW aide les personnes à s'approprier leur part d'un changement au lieu d'attendre des instructions.

Les points forts du modèle GROW sont sa simplicité et l'accent mis sur la réflexion propre du coaché, ce qui le rend facile à enseigner aux managers.

Il a aussi des limites :

• Il suppose que la personne dispose de ce dont elle a besoin. Lorsqu'il lui manque des connaissances ou des compétences, l'enseignement ou le feedback de développement aide davantage que les questions ouvertes.
• Il peut devenir une liste de contrôle. Anthony Grant (2011) a observé que les structures de séance sont largement enseignées mais rarement remises en question, et a proposé RE-GROW, une variante qui rattache la séance à la théorie de l'autorégulation.
• L'objectif n'est pas toujours négociable. Dans un changement imposé, le coach doit être honnête sur les aspects qui relèvent réellement d'un choix.
• Les preuves viennent surtout de la pratique plutôt que d'études contrôlées portant sur le modèle lui-même.

Le modèle GROW est donc une structure utile pour le coaching, et non un substitut à la compétence, au feedback ou à des limites posées honnêtement.