La sécurité psychologique dans le changement

Amy Edmondson, professeure à la Harvard Business School, a étudié des équipes hospitalières et industrielles dans les années 1990. Dans son article de 1999, elle a défini la sécurité psychologique de l'équipe comme la conviction partagée que l'équipe est un lieu sûr pour la prise de risque interpersonnelle, et a constaté qu'elle était liée au comportement d'apprentissage : demander de l'aide, solliciter des retours, discuter des erreurs et expérimenter.

Trois précisions évitent les contresens fréquents :

• C'est une propriété du groupe : les membres d'une même équipe tendent à partager des convictions similaires à son sujet.
• Il ne s'agit pas d'être gentil. Les équipes sûres expriment ouvertement leurs désaccords ; le conflit porte sur le travail, pas sur la personne.
• Ce n'est pas un relâchement des exigences. Edmondson associe sécurité et responsabilisation : les équipes ont besoin des deux pour apprendre et être performantes.

La sécurité psychologique est donc une condition de la franchise, et non une garantie de confort.

Le changement crée précisément les risques que les personnes évitent lorsqu'elles ne se sentent pas en sécurité : avouer qu'elles ne comprennent pas un nouveau processus, signaler qu'un système ne fonctionne pas, ou remettre en question une décision prise par la direction.

Chez Brightwater Health, un nouveau processus de sortie des patients est expérimenté dans deux services. Dans le premier, le personnel infirmier signale les contournements et les quasi-incidents lors du point quotidien, et la conception est ajustée en quelques semaines. Dans le second, les problèmes restent cachés jusqu'à ce qu'un audit les découvre. Même processus ; sécurité différente.

Une faible sécurité alimente aussi ce que Schein appelle l'anxiété d'apprentissage : la peur de paraître incompétent pendant l'acquisition de nouvelles compétences.

La sécurité psychologique est donc un système d'alerte précoce pour un changement, car elle fait remonter les problèmes tant qu'ils sont encore peu coûteux à corriger.

Edmondson regroupe les actions du leader en trois domaines :

1. Poser le cadre. Présenter le changement comme un problème d'apprentissage, et non comme une pure tâche d'exécution : dire ouvertement que le chemin est incertain et que la contribution de chacun est nécessaire. Rendre clairs la finalité et les enjeux.
2. Inviter à la participation. Faire preuve d'humilité situationnelle en reconnaissant les limites de ses propres connaissances. Poser de vraies questions, et créer des dispositifs tels que des points quotidiens, des rétrospectives et des canaux anonymes pour recueillir les contributions.
3. Répondre de manière constructive. Remercier les personnes qui signalent des problèmes, traiter les échecs honnêtes comme des informations, tout en continuant de traiter les violations manifestes des règles ou des valeurs.

Les comportements qui détruisent la sécurité en sont le reflet inversé : blâmer publiquement les erreurs, balayer les questions ou avoir toujours la réponse.

La sécurité psychologique se construit donc par ce que les leaders font de manière répétée, et non par une annonce unique.

Bien avant le concept appliqué aux équipes, le psychologue Carl Rogers a décrit le climat dans lequel les personnes grandissent et changent. Dans son article de 1957 sur le changement thérapeutique, il a énoncé trois conditions fondamentales offertes par l'aidant :

• Congruence : être authentique, avec des paroles en accord avec ses sentiments et ses actes.
• Considération positive inconditionnelle : accepter la personne sans juger de sa valeur.
• Compréhension empathique : saisir le point de vue de l'autre de l'intérieur, et le lui montrer.

Dans ses écrits ultérieurs sur la créativité, Rogers décrivait un climat comparable, fait d'acceptation et d'absence de jugement.

Pour un leader du changement, ces conditions se traduisent par une communication honnête, le respect des personnes en difficulté et une écoute qui cherche à comprendre plutôt qu'à convaincre.

Les conditions de Rogers sont donc le socle interpersonnel sur lequel repose la sécurité psychologique de l'équipe.

Une équipe du changement diversifiée, qui mêle fonctions, niveaux hiérarchiques, parcours et façons de penser, apporte un plus large éventail de points de vue sur les risques et les options. Ce bénéfice n'apparaît que si les membres expriment ces points de vue, y compris ceux qui contredisent la majorité ou un membre haut placé.

Sans sécurité psychologique, les personnes aux opinions minoritaires se taisent et l'équipe se range à l'avis dominant. Chez Harbourside Council, la personne qui préside l'équipe chargée de transformer le service du logement, qui réunit des agents de terrain, l'informatique, la finance et un représentant des locataires, demande à chaque membre, à tour de rôle, ses préoccupations avant toute décision, afin que les voix plus discrètes soient entendues.

La sécurité psychologique est donc ce qui transforme une équipe diversifiée en une équipe mieux informée.

Le concept repose sur une base de recherche substantielle ; Edmondson et Lei (2014) en retracent l'histoire et les résultats. Ses limites tiennent surtout à la manière dont il est appliqué.

• Assimilée au confort. Les équipes peuvent confondre sécurité et évitement des conversations difficiles, ce qui fait baisser les exigences.
• Difficile à construire en période de crise. Les suppressions d'emplois créent un risque réel que le comportement du leader ne peut pas supprimer ; l'honnêteté sur l'incertitude compte davantage que les paroles rassurantes.
• Mesurée par la perception. Les scores d'enquête reflètent ce que les personnes acceptent de déclarer, ce qui dépend lui-même de la sécurité.

La sécurité psychologique est donc une condition nécessaire de l'apprentissage pendant le changement, et non une approche complète du changement.