Anxiété de survie et anxiété d'apprentissage (Schein)

Edgar Schein, psychologue des organisations au MIT, a soutenu que tout changement qui exige un apprentissage crée deux types d'anxiété qui tirent dans des directions opposées.

• L'anxiété de survie est la prise de conscience que, si les personnes ne changent pas, les choses tourneront mal : l'organisation perdra des clients, un poste disparaîtra, un objectif ne sera pas atteint. Elle est déclenchée par des informations infirmantes, c'est-à-dire des éléments montrant que la façon de faire actuelle ne fonctionne plus.
• L'anxiété d'apprentissage est la peur d'apprendre quelque chose de nouveau. Schein la reliait à des peurs comme se sentir temporairement incompétent, être puni pour ses erreurs, et perdre son identité ou sa place dans un groupe.

Les deux anxiétés sont rationnelles. L'ancienne façon de faire peut réellement échouer, et l'apprentissage a réellement des coûts personnels.

L'anxiété de survie et l'anxiété d'apprentissage expliquent donc pourquoi des personnes peuvent reconnaître que le changement est nécessaire et pourtant ne pas changer.

Le principe de Schein est simple : les personnes n'apprennent que lorsque l'anxiété de survie est supérieure à l'anxiété d'apprentissage. Si la peur d'apprendre est plus forte, elles nieront les faits, trouveront des raisons d'attendre ou rejetteront la faute sur d'autres.

Il existe deux façons de faire pencher la balance :

1. Accroître l'anxiété de survie, en augmentant la pression, la menace ou le sentiment de crise.
2. Réduire l'anxiété d'apprentissage, en faisant en sorte que l'apprentissage paraisse sûr et accessible.

Schein a soutenu que la meilleure voie est la seconde : réduire l'anxiété d'apprentissage tout en conservant assez d'anxiété de survie pour que la raison du changement reste réelle. Augmenter la pression tend à faire s'accrocher les personnes plus fort à ce qu'elles connaissent.

Supprimer entièrement l'anxiété de survie supprimerait la raison même de changer.

L'anxiété de survie et l'anxiété d'apprentissage doivent donc être gérées ensemble, et non arbitrées l'une contre l'autre.

La réponse de Schein consiste à créer de la sécurité psychologique pour les apprenants. Au Harbourside Council, les travailleurs sociaux doivent passer à une nouvelle approche de gestion des dossiers. L'équipe du changement :

• donne une vision claire et positive de ce que la nouvelle approche rendra possible ;
• propose une formation formelle, ainsi que des espaces d'entraînement où les erreurs sont sans conséquence ;
• implique les apprenants dans la conception de leur propre apprentissage ;
• forme des équipes entières ensemble, afin que personne n'apprenne seul et que les normes du groupe évoluent en même temps ;
• offre des coachs et des retours au bon moment ;
• s'appuie sur des modèles, comme des chefs d'équipe qui apprennent les premiers et de façon visible ;
• met en place des groupes de soutien où chacun peut partager ses difficultés ;
• aligne les systèmes et les structures, comme les objectifs et les entretiens d'évaluation, afin que personne ne soit pénalisé pour le creux des débuts.

Cette liste reprend les conditions que Schein a décrites pour rendre l'apprentissage psychologiquement sûr.

Réduire l'anxiété d'apprentissage est donc une tâche de conception de l'ensemble du changement, et non un module de formation.

L'erreur la plus fréquente est le réflexe de la « plateforme en feu » (burning platform) : lorsqu'un changement piétine, les dirigeants augmentent la menace. Le modèle de Schein prédit que cela se retourne contre eux lorsque le véritable obstacle est l'anxiété d'apprentissage. Les personnes tendent à s'accrocher plus fort à ce qu'elles connaissent, au lieu de devenir plus disposées à changer.

Une deuxième erreur consiste à rassurer les personnes en leur disant que rien d'important ne changera. Cela réduit l'anxiété d'apprentissage, mais supprime aussi l'anxiété de survie, et avec elle la raison de changer.

Une troisième consiste à traiter l'anxiété d'apprentissage comme une faiblesse personnelle. Schein la présente comme une réaction normale à des coûts réels, que les dirigeants peuvent réduire par la façon dont ils conçoivent le changement.

L'idée de Schein aide donc les responsables du changement à diagnostiquer si un changement bloqué manque d'une raison de changer ou d'un moyen sûr d'apprendre.

La distinction de Schein provient de décennies d'observation en conseil et en clinique plutôt que d'études contrôlées, et aucun instrument largement utilisé ne mesure les deux anxiétés, si bien que la relation « supérieur à » est une façon de raisonner, et non un calcul.

Le modèle réduit aussi la motivation à deux forces. L'espoir, la curiosité et l'opportunité peuvent nourrir l'apprentissage sans aucune anxiété, comme le soulignent les approches plus appréciatives du changement.

Enfin, il peut être lu comme une autorisation à susciter la peur. Les conseils de Schein lui-même vont dans l'autre sens, mais l'expression « anxiété de survie » se prête facilement à un mauvais usage.

L'anxiété de survie et l'anxiété d'apprentissage s'utilisent donc au mieux comme une grille de diagnostic, aux côtés de mesures de préparation et d'adoption.