Résistance au changement
La résistance au changement désigne l'ensemble des pensées, des émotions et des comportements par lesquels des personnes s'opposent à un changement, de l'objection ouverte à la non-application silencieuse. La résistance n'est pas seulement un obstacle : elle signale souvent un vrai défaut, un besoin non satisfait ou un processus mal conduit ; les responsables du changement en diagnostiquent donc les causes avant de réagir.
L'essentiel
- Type
- Concept (dimension humaine du changement)
- Origine
- Étudiée de longue date en psychologie des organisations ; approche dispositionnelle de Shaul Oreg (2003) ; la résistance comme ressource selon Ford, Ford et D'Amelio (2008)
- Quand l'utiliser
- Pour anticiper, diagnostiquer et traiter les oppositions lors de tout changement
- Modèles associés
- Les raisons de la résistance selon Kanter, la formule du changement, la courbe du changement
- Pertinence pour l'examen
- APMG CM Foundation, Le travail du responsable du changement (WM0101, WM0203)
Qu'est-ce que la résistance au changement ?
La résistance recouvre un large éventail de réactions. Certaines sont actives : contester en réunion, formuler des objections officielles, faire pression contre le changement. D'autres sont passives : temporiser, conserver les anciens contournements, suivre la formation sans jamais l'appliquer, ou se murer dans le silence.
Sandy Piderit a soutenu que les attitudes face à un changement comportent plusieurs dimensions, cognitive, émotionnelle et intentionnelle, et qu'elles vont souvent dans des directions différentes. Une infirmière peut convenir qu'un nouveau système est plus sûr, appréhender de l'utiliser et avoir tout de même l'intention de l'essayer. Piderit a appelé cet état mitigé l'ambivalence et a suggéré qu'il est plus courant que l'opposition franche.
La résistance au changement est donc rarement un simple oui ou non : c'est un mélange de croyances, d'émotions et d'intentions que le responsable du changement doit comprendre.
Pourquoi la résistance au changement peut-elle être positive ?
La résistance porte une information. Les personnes les plus proches du terrain voient souvent des problèmes pratiques qui échappent aux planificateurs.
Chez Larchfield Logistics, les répartiteurs s'opposent à un nouvel outil de calcul des tournées. Au lieu d'insister davantage, l'équipe du changement leur demande pourquoi. Les répartiteurs montrent que l'outil ignore les créneaux de livraison des clients. L'objection révèle un défaut de conception, et le corriger avant la mise en service évite un échec coûteux.
Jeffrey Ford, Laurie Ford et Angelo D'Amelio ont soutenu que les agents du changement contribuent à la résistance par leurs propres actions et inactions, et que la résistance peut être une ressource pour le changement. L'objection ouverte est souvent plus facile à traiter que le désengagement silencieux.
La résistance au changement mérite donc d'être écoutée avant que quiconque cherche à la réduire.
Qu'est-ce que la résistance dispositionnelle au changement ?
Shaul Oreg (2003) a mis au point l'échelle de résistance au changement (Resistance to Change Scale) pour mesurer une tendance personnelle stable : la propension générale d'une personne à résister au changement ou à l'éviter, quel que soit le changement. Il a identifié quatre dimensions :
- Recherche de routine : une préférence pour des routines stables et familières.
- Réaction émotionnelle : du stress et du malaise lorsque le changement est imposé.
- Focalisation sur le court terme : l'attention portée aux désagréments immédiats plutôt qu'aux bénéfices à plus long terme.
- Rigidité cognitive : la réticence à changer d'avis ou à envisager d'autres points de vue.
L'échelle explique pourquoi deux personnes confrontées au même changement peuvent réagir différemment. Elle décrit une tendance, pas un verdict : le contexte du changement et la manière dont il est conduit continuent de façonner les comportements. C'est un instrument de recherche, et non un outil de sélection ou d'étiquetage des collaborateurs.
La résistance dispositionnelle au changement est donc un élément du diagnostic parmi d'autres, jamais une raison d'écarter les préoccupations de quelqu'un.
Quelles sont les causes fréquentes de la résistance au changement ?
La plupart des résistances proviennent d'un petit nombre de causes :
- La perte : de statut, d'expertise, de relations, de contrôle ou du sentiment de compétence.
- L'incertitude : ne pas savoir ce que le changement signifie pour son poste.
- L'incompréhension ou le manque de confiance : les personnes ne voient pas les raisons du changement, ou doutent de ceux qui les avancent.
- Une appréciation différente : les personnes comprennent le changement et pensent qu'il est mauvais.
- La charge de travail et la fatigue : le changement s'ajoute à d'autres changements et à la pression du quotidien.
John Kotter et Leonard Schlesinger ont regroupé les causes de façon comparable en 1979. Rosabeth Moss Kanter a ensuite énuméré dix raisons pour lesquelles les personnes résistent, dont la perte de contrôle, l'excès d'incertitude, l'effet de surprise, la perte de la face, les inquiétudes sur les compétences, le surcroît de travail et les rancœurs passées ; elle a aussi noté que la menace est parfois réelle.
La résistance au changement a généralement plusieurs causes à la fois, et ces causes diffèrent d'un groupe à l'autre.
Comment le responsable du changement doit-il répondre à la résistance ?
- Anticiper. S'appuyer sur l'analyse d'impact pour prévoir où les pertes et l'incertitude seront les plus fortes, et s'y préparer.
- Écouter et diagnostiquer. Un même comportement, comme ne pas suivre la formation, peut venir de l'anxiété, de compétences manquantes, de la charge de travail ou d'un vrai défaut.
- Adapter la réponse à la cause. L'information répond à l'incompréhension ; la formation et le coaching répondent aux inquiétudes sur les compétences ; l'implication répond à la perte de contrôle ; une modification de la conception répond à un vrai défaut.
- S'appuyer d'abord sur les managers de proximité et impliquer le sponsor lorsque la résistance persiste dans des groupes que l'équipe ne peut pas influencer.
- Assurer le suivi, car de nouvelles préoccupations apparaissent à mesure que le changement passe de l'annonce au travail quotidien.
Kotter et Schlesinger ont décrit un éventail d'approches, de l'éducation et la participation à la négociation et, à l'extrême, la coercition, en avertissant que les options les plus contraignantes ont un coût en matière de confiance.
La réponse à la résistance au changement doit donc découler du diagnostic, et non l'inverse.
Résistance au changement ou courbe du changement : quelle différence ?
| Résistance au changement | Courbe du changement | |
|---|---|---|
| Ce qui est décrit | L'opposition à un changement précis, en pensée, en émotion ou en comportement | Une séquence type de réactions émotionnelles au changement dans le temps |
| Origine | Recherche sur les organisations, par exemple Oreg (2003) et Ford, Ford et D'Amelio (2008) | Adaptée du modèle du deuil d'Elisabeth Kübler-Ross |
| Cause supposée | Multiples : perte, incertitude, manque de confiance, désaccord, vrais défauts, disposition | Principalement le travail émotionnel face à la perte |
| Comment la traiter | Comme une information à diagnostiquer, avant de répondre à la cause | Comme une phase dans laquelle accompagner les personnes |
La courbe du changement aide à anticiper les réactions émotionnelles, tandis que l'angle de la résistance demande ce que chaque objection apprend à l'équipe ; une objection fondée n'est pas une phase dont il suffit d'attendre la fin.
Pour l'examen
Au niveau Foundation, WM0101 couvre les raisons pour lesquelles la résistance peut être positive et l'approche dispositionnelle d'Oreg, et WM0203 couvre les raisons de la résistance, dont celles de Kanter, ainsi que la manière d'y répondre. Attendez-vous à restituer les quatre dimensions d'Oreg et à comprendre pourquoi le diagnostic précède l'action. Un piège fréquent mélange les dimensions d'Oreg et les raisons de Kanter, ou traite chaque objection comme une phase émotionnelle à laisser passer.
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Pourquoi les collaborateurs résistent-ils au changement ?
Les collaborateurs résistent au changement pour plusieurs raisons à la fois : la perte de statut, de compétences ou de contrôle ; l'incertitude sur leur poste ; l'incompréhension des raisons ou le manque de confiance dans celles-ci ; un désaccord sur le fond du changement ; ou simplement la charge de travail et la fatigue. Certaines personnes sont aussi plus enclines que d'autres à résister au changement en général.
La résistance au changement est-elle toujours négative ?
Non. La résistance porte souvent une information utile : les personnes proches du terrain peuvent voir des défauts de conception ou des risques qui ont échappé aux planificateurs. L'objection ouverte montre aussi que les personnes tiennent au résultat. Traiter la résistance comme une information permet à l'équipe de corriger tôt les vrais problèmes.
Quelles sont les quatre dimensions de la résistance au changement selon Oreg ?
L'échelle de résistance au changement de Shaul Oreg (2003) comporte quatre dimensions : la recherche de routine, la réaction émotionnelle face au changement imposé, la focalisation sur le court terme et la rigidité cognitive. Ensemble, elles décrivent la propension générale d'une personne à résister au changement, comme une tendance de personnalité plutôt qu'une réaction à un changement particulier.
Quelles sont les raisons de la résistance au changement selon Kanter ?
Rosabeth Moss Kanter a énuméré dix raisons, dont la perte de contrôle, l'excès d'incertitude, l'effet de surprise, le sentiment que tout est différent, la perte de la face, les inquiétudes sur les compétences, le surcroît de travail, les effets en cascade et les rancœurs passées. Sa dernière raison rappelle que la menace est parfois réelle et que le changement nuit effectivement aux personnes.
Comment gérer la résistance au changement ?
Écoutez d'abord pour trouver la cause, car chaque cause appelle une réponse différente : de l'information en cas d'incompréhension, de la formation lorsque la compétence inquiète, de l'implication lorsque les personnes ressentent une perte de contrôle, et une modification de la conception lorsque l'objection révèle un vrai défaut.
Sources
- Oreg, S. (2003). Resistance to change: Developing an individual differences measure. Journal of Applied Psychology, 88(4), 680–693.
- Ford, J. D., Ford, L. W. & D'Amelio, A. (2008). Resistance to change: The rest of the story. Academy of Management Review, 33(2), 362–377.
- Piderit, S. K. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A multidimensional view of attitudes toward an organizational change. Academy of Management Review, 25(4), 783–794.
- Kanter, R. M. (2012). Ten reasons people resist change. Harvard Business Review (online).
- Kotter, J. P. & Schlesinger, L. A. (1979). Choosing strategies for change. Harvard Business Review, 57(2), 106–114. Reprinted July–August 2008.
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