Feedback de développement
Le feedback de développement est une information sur le travail et le comportement d'une personne, donnée pour l'aider à apprendre et à progresser plutôt que pour juger ou noter sa performance passée. Un feedback de développement efficace est précis, décrit un comportement observable et son impact, intervient peu après les faits et se discute dans une conversation bidirectionnelle.
L'essentiel
- Type
- Pratique relationnelle (développement des personnes)
- Origine
- Recherche sur le feedback en psychologie et en sciences de l'éducation ; terme employé par Jing Zhou (2003) ; revues de référence de Kluger et DeNisi (1996) et de Hattie et Timperley (2007)
- Quand l'utiliser
- Lorsque les personnes apprennent de nouvelles façons de travailler et ont besoin de savoir où elles en sont
- Modèles associés
- Modèle de la compétence consciente ; modèle de coaching GROW ; écoute active
- Pertinence pour l'examen
- APMG CM Practitioner, Individus et changement (PC0213) ; hors programme du niveau Foundation
Qu'est-ce que le feedback de développement ?
Le feedback de développement est tourné vers l'avenir. Dans les travaux de Jing Zhou (2003), le feedback de développement désigne les informations utiles que les supérieurs hiérarchiques donnent à leurs collaborateurs pour leur permettre d'apprendre, de se développer et de progresser dans leur travail.
Il se distingue du feedback évaluatif, qui note la performance passée, par exemple lors d'un entretien annuel. Le feedback évaluatif répond à la question « Avez-vous bien fait ? » ; le feedback de développement répond à « Que pouvez-vous faire différemment la prochaine fois ? ».
Dans un changement, les personnes apprennent de nouveaux processus, systèmes ou comportements et sont souvent, pendant un temps, moins compétentes qu'auparavant. Un feedback de développement donné au bon moment raccourcit ce creux d'apprentissage, car les personnes n'ont pas à deviner si elles font correctement la nouvelle chose.
Le feedback de développement est donc un outil d'apprentissage, et non une évaluation de la performance.
Qu'est-ce qui rend le feedback de développement efficace ?
La recherche et la pratique convergent vers un petit nombre de principes :
- Précis : un exemple concret, et non un verdict général comme « bon travail » ou « trop lent ».
- Comportemental : il porte sur ce que la personne a fait et sur son effet observable, et non sur sa personnalité.
- Rapide : il intervient peu après les faits, tant que les deux personnes s'en souviennent.
- Bidirectionnel : la personne peut exposer son point de vue, poser des questions et convenir de ce qu'elle va essayer ensuite.
- Tourné vers l'avenir : il se conclut par une prochaine étape. Hattie et Timperley (2007) structurent un bon feedback autour de trois questions : où vais-je, où en suis-je, et quelle est la suite ?
La méta-analyse de Kluger et DeNisi (1996) a montré que les interventions de feedback amélioraient la performance en moyenne, mais la dégradaient dans environ un tiers des cas. Le feedback qui attirait l'attention sur l'image de soi de la personne, plutôt que sur la tâche, tendait à moins bien fonctionner.
Les principes du feedback de développement maintiennent tous l'attention sur la tâche et sur la prochaine tentative.
Comment donner un feedback de développement, étape par étape ?
Chez Larchfield Logistics, un chef d'équipe remarque qu'un répartiteur ressaisit encore les tournées depuis l'ancien tableur dans le nouveau système de planification.
- Se préparer : choisir un comportement que l'on a observé soi-même.
- Décrire la situation et le comportement : « Lors de la planification de ce matin, vous avez saisi les tournées à partir du tableur. »
- Décrire l'impact : « Cela a pris une quarantaine de minutes, et deux arrêts ont été saisis en double. »
- Demander son point de vue : « Qu'est-ce qui rendait le tableur plus rassurant ? » Puis écouter.
- Convenir d'une prochaine étape : essayer ensemble la fonction d'import demain.
- Assurer le suivi : vérifier comment cela s'est passé et reconnaître les progrès.
Les étapes 2 et 3 suivent le schéma situation–comportement–impact associé au Center for Creative Leadership.
Le feedback de développement donné de cette façon transforme une observation en une prochaine étape partagée.
Comment le feedback de développement soutient-il un changement ?
L'adoption dépend de nombreux petits ajustements et renforcements dans le travail quotidien. Les managers de proximité sont les mieux placés pour les apporter, car ils voient le travail.
Un responsable du changement peut les aider en leur expliquant à quoi ressemble la bonne pratique dans la nouvelle façon de travailler, afin que leur feedback soit cohérent, et en leur fournissant des repères simples pour mener les conversations de feedback.
London et Smither (2002) décrivent une culture du feedback, dans laquelle le feedback est fréquent, attendu et utilisé. En bâtir une prend du temps, mais un changement est souvent le moment où les personnes ont le plus besoin de feedback et remarquent le plus s'il est donné ou non.
Le feedback circule aussi vers le haut : ce que les personnes disent du changement constitue un feedback pour l'équipe du changement.
Le feedback de développement est donc l'un des principaux mécanismes qui transforment la formation en pratique durable.
Quelles sont les erreurs fréquentes en matière de feedback de développement ?
- Attendre l'entretien formel : à ce stade, le moment et l'occasion d'apprendre sont passés.
- Juger la personne : « vous êtes réfractaire » suscite une attitude défensive ; « vous avez utilisé l'ancien formulaire deux fois cette semaine » ouvre une conversation.
- Trop d'un coup : une liste de dix points fait qu'aucun n'est suivi d'effet.
- Des éloges vagues : « excellent travail » fait plaisir mais apprend peu de chose. Le feedback positif est un feedback de développement lorsqu'il nomme ce qu'il faut continuer à faire.
- Un discours à sens unique : sans le point de vue de la personne, la cause du comportement reste cachée.
Le feedback de développement échoue le plus souvent lorsqu'il est tardif, personnel ou unilatéral.
Feedback de développement ou coaching avec le modèle GROW : quelle différence ?
| Feedback de développement | Coaching GROW | |
|---|---|---|
| Point de départ | Un fait observé par la personne qui donne le feedback | Un objectif que le coaché veut atteindre |
| Qui détient l'éclairage | Surtout la personne qui donne le feedback, puis partagé dans le dialogue | Surtout le coaché, qui le fait émerger grâce aux questions |
| Outil principal | Description précise du comportement et de son impact | Questions ouvertes selon Goal, Reality, Options, Will |
| Forme typique | Un bref échange, peu après les faits | Une conversation planifiée, consacrée à cet objectif |
| Le plus adapté lorsque | La personne a besoin d'informations dont elle ne dispose pas | La personne a les connaissances mais a besoin de clarté et d'engagement |
Le feedback de développement apporte aux personnes des informations sur leur comportement ; le coaching GROW les aide à trouver leur propre voie. Beaucoup de bonnes conversations combinent les deux.
Pour l'examen
Le feedback de développement (PC0213) est évalué au niveau Practitioner, par application à une étude de cas plutôt que par restitution. Attendez-vous à devoir juger quel feedback, dans un scénario, est précis, comportemental, rapide et bidirectionnel, et à recommander comment les managers devraient le donner pendant un changement. Un piège courant confond le feedback de développement avec une évaluation de la performance, ou considère des éloges généraux comme du feedback.
Questions fréquentes
Quelle est la différence entre feedback de développement et feedback évaluatif ?
Le feedback évaluatif juge la performance passée, souvent avec une note, par exemple lors d'un entretien annuel. Le feedback de développement apporte des informations qui aident la personne à apprendre et à mieux faire la prochaine fois. Les deux ont leur place, mais dans un changement les personnes ont surtout besoin du second, donné souvent et au plus près du travail.
Quels sont les principes d'un bon feedback de développement ?
Un bon feedback de développement est précis, décrit un comportement observable et son impact plutôt que la personnalité, intervient peu après les faits et prend la forme d'une conversation bidirectionnelle. Il se conclut par une prochaine étape convenue, pour que la personne sache ce qu'elle va essayer différemment.
Le feedback peut-il dégrader la performance ?
Oui. La méta-analyse de Kluger et DeNisi (1996) a montré que les interventions de feedback amélioraient la performance en moyenne, mais la dégradaient dans une part non négligeable des cas. Un feedback centré sur la personne plutôt que sur la tâche risque davantage de produire l'effet inverse.
Qui doit donner du feedback de développement pendant un changement ?
Surtout les managers de proximité et les chefs d'équipe, car ils voient le travail quotidien et peuvent réagir rapidement. Les agents du changement et les pairs peuvent aussi en donner. Le rôle du responsable du changement est de s'assurer que les managers savent à quoi ressemble la bonne pratique et se sentent capables de donner du feedback.
Le feedback positif est-il un feedback de développement ?
Il peut l'être. Le feedback positif est un feedback de développement lorsqu'il nomme le comportement précis qui a fonctionné et explique pourquoi, afin que la personne sache ce qu'elle doit continuer à faire. Des éloges généraux comme « excellent travail » sont agréables, mais apprennent peu de chose.
Sources
- Zhou, J. (2003). When the presence of creative coworkers is related to creativity: Role of supervisor close monitoring, developmental feedback, and creative personality. Journal of Applied Psychology, 88(3), 413–422.
- Kluger, A. N. & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284.
- Hattie, J. & Timperley, H. (2007). The Power of Feedback. Review of Educational Research, 77(1), 81–112.
- London, M. & Smither, J. W. (2002). Feedback orientation, feedback culture, and the longitudinal performance management process. Human Resource Management Review, 12(1), 81–100.
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