Implicación de las partes interesadas en el cambio

La implicación de las partes interesadas consiste en hacerlas participar en un diálogo bidireccional auténtico, para que lo que saben y lo que les preocupa pueda influir en el cambio y en la forma de llevarlo a cabo. Es más amplia que la comunicación:

• La comunicación puede ser unidireccional: anuncios, boletines, informes de situación.
• La implicación añade escuchar, consultar, hacer participar a las personas en el diseño y en las decisiones, e informarles de cómo se ha utilizado su aportación.

Las actualizaciones periódicas forman parte de la implicación, pero no son implicación por sí solas. Tampoco lo es la persuasión sin escucha: repetir los beneficios de un cambio ya decidido a personas que no pueden responder sigue siendo unidireccional.

Los argumentos a favor de la participación no son nuevos. En un estudio de campo realizado en 1948 en una fábrica de ropa, Lester Coch y John French observaron que los grupos que participaron en el diseño de un cambio en su trabajo recuperaron antes su productividad y mostraron menos hostilidad que un grupo al que simplemente se le comunicó el cambio.

La implicación de las partes interesadas es, por tanto, una relación en la que las personas pueden influir en el cambio, no una difusión de información sobre él.

La implicación no es cuestión de todo o nada. Una forma habitual de describir su profundidad es una escala que va de informar a compartir las decisiones:

La escala se parece al IAP2 Spectrum of Public Participation. La «escalera de la participación ciudadana» (ladder of citizen participation) de Sherry Arnstein, de 1969, añade una advertencia: una consulta que no puede cambiar nada es participación simbólica (tokenism), y las personas lo notan. Michelle Greenwood plantea una idea relacionada: implicar a las partes interesadas no equivale a tratarlas de forma responsable, porque la implicación, en sí misma, es moralmente neutra.

El nivel adecuado depende del poder, el interés y el impacto del grupo, tomados del mapa de partes interesadas, y de lo que realmente está abierto a su influencia. Dejar claro qué es negociable y qué está decidido evita falsas expectativas.

La implicación de las partes interesadas funciona mejor cuando cada grupo sabe cuánto peso tiene su opinión y ese peso es real.

• Consulta tardía y simbólica. Pedir opiniones cuando las decisiones ya están tomadas enseña a las personas que su aportación no cambia nada, y se desentienden.
• No informar de los resultados. El feedback desaparece dentro del proyecto y las personas dejan de darlo.
• Implicar solo a quienes apoyan el cambio. Se evita a los escépticos y a los opositores hasta que aparecen en forma de resistencia.
• Implicar solo a los mandos. Se deja fuera al personal de primera línea, que sabe cómo se hace realmente el trabajo.
• Fatiga de consulta. Demasiadas encuestas y talleres, sin un resultado visible, agotan a las personas.
• Poca confianza por cambios anteriores. Quienes fueron ignorados antes suponen que volverán a serlo.
• Tiempo y acceso. El personal a turnos, los equipos a distancia y las partes externas no pueden asistir a sesiones pensadas para el horario de oficina.

En Harbourside Council, la consulta sobre las nuevas rutas de recogida de residuos se celebró después de publicar las rutas. Las cuadrillas la vieron como una formalidad, y las objeciones reales aparecieron en forma de reclamaciones formales tras la puesta en producción.

La mayoría de las barreras a la implicación de las partes interesadas proceden de cómo implica el equipo, no de las propias partes interesadas.

1. Empezar pronto, antes de cerrar los detalles, mientras las aportaciones aún pueden dar forma a las opciones.
2. Hacerla bidireccional. Crear oportunidades reales de cuestionar las razones del cambio, no solo su calendario.
3. Ser honesto sobre los límites. Decir qué está decidido, qué está abierto y por qué.
4. Adaptar el enfoque al impacto, los intereses y las formas de participación preferidas de cada grupo.
5. Actuar según el feedback y demostrarlo. Informar de lo que cambió como resultado y explicar por qué no se pudieron atender algunas peticiones. Actuar según el feedback no significa conceder todas las peticiones; significa considerar seriamente las aportaciones y cerrar el ciclo.
6. Mantenerla en el tiempo. La implicación continúa a lo largo de la puesta en producción y el refuerzo, no solo durante el diseño.

Cuando las personas ven que su aportación marca la diferencia, confían en el proceso y siguen contribuyendo. Las normas AA1000 de AccountAbility expresan ideas similares mediante los principios de inclusividad, materialidad, capacidad de respuesta e impacto.

La implicación de las partes interesadas se apoya en estos principios más que en una técnica concreta.

El propósito de una estrategia de implicación es establecer cómo se implicará a cada grupo de partes interesadas, quién lo hará y con qué fin. Una estrategia práctica abarca:

• objetivos para cada grupo, a menudo redactados como lo que deben saber, sentir y hacer;
• el nivel y la forma de participación, de informar a colaborar;
• responsables: quién, en el equipo del cambio o entre los mandos directos, gestiona cada relación;
• calendario, vinculado a los hitos del cambio;
• vías de feedback, y cómo se tendrán en cuenta las aportaciones y se informará de los resultados;
• indicadores que muestren si la implicación está funcionando.

Una lista de nombres, roles y datos de contacto es un registro de partes interesadas: un documento de apoyo, no una estrategia. La estrategia también orienta el plan de comunicación, en lugar de sustituirlo.

En Brightwater Health, la estrategia para un nuevo proceso de alta hospitalaria ofrece al personal de enfermería de planta un grupo de trabajo que pone a prueba el borrador del proceso, mientras que a los médicos especialistas se les consulta en sus reuniones clínicas habituales.

Una estrategia de implicación de las partes interesadas convierte el mapa de partes interesadas en decisiones sobre la participación.