Mapa de partes interesadas (poder e influencia)
El mapa de partes interesadas es una técnica que segmenta a las partes interesadas de un cambio y las sitúa según su poder y su interés, para que el esfuerzo de implicación se dirija adonde hace falta. Una herramienta de mapeo muy utilizada es la matriz poder/interés, atribuida comúnmente a Aubrey Mendelow, con cuatro cuadrantes: gestionar de cerca, mantener satisfecho, mantener informado y supervisar.
Datos clave
- Tipo
- Técnica (análisis y priorización)
- Origen
- Matriz poder/interés atribuida comúnmente a A. Mendelow (1981, a menudo fechada erróneamente en 1991); bases del poder de J. R. P. French Jr. y B. Raven (1959)
- Cuándo usarlo
- Una vez identificadas las partes interesadas, para decidir cuánta atención necesita cada una y de qué tipo
- Modelos relacionados
- Bases del poder de French y Raven; prominencia de las partes interesadas; mapa del compromiso
- Relevancia para el examen
- APMG CM Foundation, Partes interesadas y comunicación (SC0201, SC0202); Practitioner (SC0301)
El modelo de un vistazo
- Gestionar de cerca — poder alto, interés alto: implicar en las decisiones y relacionarse con regularidad
- Mantener satisfecho — poder alto, interés bajo: consultar sobre lo que les importa, sin sobrecargarlos
- Mantener informado — poder bajo, interés alto: informar con regularidad y escuchar sus preocupaciones
- Supervisar — poder bajo, interés bajo: vigilar los cambios con un esfuerzo mínimo
¿Por qué segmentar a las partes interesadas antes de situarlas en el mapa?
Con una lista de cientos de nombres no es posible implicar a cada persona por separado. La segmentación agrupa a las partes interesadas con necesidades similares para que cada segmento reciba mensajes y una participación adaptados a él. Los criterios habituales son:
- el grado de impacto en su trabajo;
- el rol o la función, como mandos, personal de primera línea o equipos de soporte;
- la ubicación o el centro de trabajo;
- la actitud ante el cambio, desde el apoyo hasta la oposición;
- el poder y el interés, que utiliza la matriz descrita más abajo.
En Harbourside Council, el personal afectado por un nuevo sistema de gestión de expedientes se divide en tres segmentos: usuarios intensivos diarios, usuarios ocasionales y personal que solo recibe informes. Cada segmento necesita un nivel distinto de formación y de comunicación.
La segmentación no es una forma de decidir a quién ignorar. El mapa de partes interesadas usa los segmentos para adaptar la implicación, no para racionarla.
¿Cuál es la diferencia entre poder e influencia?
El poder es la capacidad de incidir en el resultado del cambio. La influencia es la forma en que se utiliza esa capacidad, también a través de canales informales. Una parte interesada puede tener poco poder formal pero una amplia influencia gracias a sus redes y su reputación.
John French y Bertram Raven describieron en 1959 cinco bases del poder social, y Raven añadió más tarde una sexta, el poder informativo.
| Base | Fuente | Se clasifica normalmente como |
|---|---|---|
| Legítimo | Un rol o una posición reconocidos | Del cargo |
| De recompensa | Capacidad de dar cosas que otros valoran | Del cargo |
| Coercitivo | Capacidad de imponer sanciones | Del cargo |
| Experto | Conocimientos o habilidades que otros necesitan | Personal |
| Referente | Ser admirado y servir de modelo con el que identificarse | Personal |
La agrupación en poder del cargo y poder personal procede de autores posteriores, no de los propios French y Raven. El poder personal acompaña a la persona, sea cual sea su puesto.
Un mapa de partes interesadas que solo tenga en cuenta el poder del cargo pasará por alto al experto respetado a quien todos consultan.
¿Cómo funciona la matriz poder/interés?
La matriz tiene dos ejes: el poder (o la influencia) sobre el cambio y el interés en él. Cada parte interesada o segmento se sitúa en uno de cuatro cuadrantes:
- Gestionar de cerca (poder alto, interés alto): son los actores clave. Implíquelos en las decisiones y relaciónese con ellos a menudo.
- Mantener satisfecho (poder alto, interés bajo): consúltelos sobre lo que les importa y evite sobrecargarlos de detalles.
- Mantener informado (poder bajo, interés alto): infórmelos con regularidad y escúchelos. Suelen detectar problemas prácticos y pueden convertirse en aliados.
- Supervisar (poder bajo, interés bajo): vigile los cambios de posición con un esfuerzo mínimo.
El interés se refiere a lo que la parte interesada puede ganar o perder y a cuánto le importa. Colin Eden y Fran Ackermann utilizan una matriz similar de poder frente a interés, con sus propias etiquetas.
La matriz poder/interés convierte así una lista de partes interesadas en una prioridad de implicación para cada grupo.
¿Cómo se elabora un mapa de partes interesadas en la práctica?
En Larchfield Logistics, el equipo del cambio de un programa de automatización del almacén sitúa sus segmentos en el mapa durante un taller:
- Partir de la lista segmentada elaborada durante la identificación.
- Puntuar el poder y el interés de cada segmento, anotando la evidencia que respalda cada puntuación.
- Situar los segmentos en la matriz y debatir los desacuerdos; a menudo revelan información que falta.
- Elegir un enfoque para cada cuadrante y nombrar un responsable para cada relación.
- Decidir quién debería cambiar de cuadrante. La directora financiera tiene mucho poder pero poco interés; el patrocinador (sponsor) le informa de los impactos en los costos para que no bloquee el programa en una fase tardía.
- Revisar el mapa en cada hito.
El mapa de partes interesadas es más útil como una conversación de equipo respaldada por evidencias que como un gráfico que se elabora una sola vez.
¿Cuáles son las limitaciones de la matriz poder/interés?
La matriz es sencilla, rápida y fácil de explicar, y por eso se utiliza tanto. Sus límites proceden de esa misma sencillez:
- Es una instantánea. El poder y el interés cambian a medida que avanza el cambio, por lo que las posiciones deben revisarse con regularidad.
- Ignora la actitud. Dos partes interesadas con mucho poder pueden estar en el mismo cuadrante, una a favor y otra en contra. Muchos equipos añaden la actitud como un color o una tercera dimensión.
- Las puntuaciones son subjetivas y pueden reflejar los supuestos del equipo más que las evidencias.
- El cuadrante «supervisar» puede ocultar a las personas más afectadas. El personal de primera línea puede tener poco poder, pero es quien debe adoptar el cambio.
Mitchell, Agle y Wood propusieron una visión más amplia, en la que la prominencia (salience) de una parte interesada depende del poder, la legitimidad y la urgencia.
La matriz poder/interés es, por tanto, un punto de partida para el mapa de partes interesadas, que conviene combinar con la actitud y el impacto.
Mapa de partes interesadas frente a análisis de impacto del cambio: ¿cuál es la diferencia?
| Mapa de partes interesadas | Análisis de impacto del cambio | |
|---|---|---|
| Pregunta que responde | ¿Cuánto importan las partes interesadas para el cambio y cómo debemos implicarlas? | ¿Qué cambiará para cada grupo y en qué medida? |
| Enfoque | Poder, influencia, interés y actitud | Procesos, sistemas, roles, habilidades y comportamientos |
| Herramienta principal | Matriz poder/interés | Matriz de impactos por grupo y aspecto del trabajo |
| Resultado | Prioridad y enfoque de implicación para cada parte interesada | Magnitud y tipo de impacto por grupo, que alimentan los planes de formación y apoyo |
| Vínculo | Usa el impacto como uno de los criterios de segmentación | Identifica los grupos afectados que el mapa sitúa después |
El mapa de partes interesadas decide cómo implicar a las personas; el análisis de impacto del cambio describe lo que el cambio significa para su trabajo. Cada uno alimenta al otro.
En el examen
En el nivel Foundation (SC0201, SC0202), espere preguntas sobre por qué y cómo se segmenta a las partes interesadas, sobre las bases del poder de French y Raven, sobre la diferencia entre poder personal y poder del cargo, y sobre los cuatro cuadrantes de la matriz poder/interés. Una trampa habitual intercambia mantener satisfecho (poder alto, interés bajo) con mantener informado (poder bajo, interés alto). Practique con el conjunto de preguntas del área Partes interesadas y comunicación.
Practique esta área del programa →Preguntas frecuentes
¿Cuáles son los cuatro cuadrantes de la matriz poder/interés?
Gestionar de cerca, para poder alto e interés alto; mantener satisfecho, para poder alto e interés bajo; mantener informado, para poder bajo e interés alto; y supervisar, para poder bajo e interés bajo. Cada cuadrante sugiere un nivel y un estilo de implicación distintos.
¿Quién creó la matriz poder/interés?
La matriz se atribuye comúnmente a Aubrey Mendelow, cuya ponencia de 1981 relacionaba el poder de las partes interesadas con el dinamismo del entorno. Los manuales de estrategia la adaptaron después como matriz poder/interés, una adaptación que a menudo se atribuye a Gerry Johnson y Kevan Scholes.
¿Cuáles son las bases del poder de French y Raven?
French y Raven describieron en 1959 el poder legítimo, de recompensa, coercitivo, experto y referente. Raven añadió más tarde el poder informativo. Los tres primeros suelen proceder de un cargo, mientras que el poder experto y el referente pertenecen a la persona y la acompañan.
¿Cuál es la diferencia entre poder personal y poder del cargo?
El poder del cargo procede del rol que ocupa una persona: autoridad formal, capacidad de recompensar y capacidad de sancionar. El poder personal procede del individuo: su pericia y el respeto o la admiración de los demás. El poder personal suele mantenerse cuando cambia el puesto.
¿Con qué frecuencia debe actualizarse un mapa de partes interesadas?
Revise el mapa en cada hito importante y siempre que ocurra algo significativo, como una reorganización, la llegada de un nuevo líder o un cambio de alcance. Las partes interesadas pueden pasar de un cuadrante a otro a medida que crece su interés o su influencia, y el enfoque de implicación debe acompañarlas.
Fuentes
- Mendelow, A. L. (1981). Environmental Scanning—The Impact of the Stakeholder Concept. Proceedings of the 2nd International Conference on Information Systems (ICIS 1981).
- French, J. R. P., Jr. & Raven, B. (1959). The Bases of Social Power. In D. Cartwright (Ed.), Studies in Social Power (pp. 150–167). Institute for Social Research, University of Michigan. Linked: author-written overview by Raven (2008).
- Eden, C. & Ackermann, F. (1998). Making Strategy: The Journey of Strategic Management. Sage.
- Mitchell, R. K., Agle, B. R. & Wood, D. J. (1997). Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. Academy of Management Review, 22(4), 853–886.
- APMG International — Change Management certification (syllabus topics SC0201, SC0202)
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