Redes de agentes de mudança

Uma rede de agentes de mudança é um conjunto de pessoas, em geral de muitas equipes e níveis, em que cada uma apoia uma mudança na própria área e todas estão conectadas entre si e com a equipe da mudança. As organizações as chamam de agentes de mudança, campeões, embaixadores ou, em mudanças de sistemas, superusuários (super users).

A rede é uma estrutura, e não apenas uma lista de nomes. Seus membros compartilham informações, reúnem-se regularmente, aprendem uns com os outros e têm um canal definido com a equipe da mudança. Um único agente de mudança influencia uma área; a rede permite ao gestor de mudanças enxergar e influenciar a organização inteira ao mesmo tempo.

A maioria das redes é temporária. Elas são montadas para uma mudança específica e desativadas, ou transferidas para a operação do dia a dia, quando a mudança está consolidada.

A rede de agentes de mudança é, portanto, uma forma deliberada de colocar pessoas locais de confiança no centro de uma mudança.

Três benefícios se destacam.

• Alcance. A equipe da mudança não consegue ter todas as conversas em todos os locais. Agentes em cada equipe, unidade ou turno ampliam esse alcance, inclusive para os turnos da noite, as pessoas em trabalho remoto e as funções da linha de frente que a comunicação central muitas vezes não atinge.
• Feedback nos dois sentidos. As mensagens vão e as preocupações voltam. Os agentes ouvem as perguntas que as pessoas não fazem nas reuniões gerais, percebem soluções de contorno e relatam problemas de adoção enquanto ainda são pequenos. A equipe da mudança fica sabendo o que realmente está acontecendo.
• Credibilidade local. As pessoas confiam em colegas que compartilham o mesmo trabalho. Um agente pode explicar a mudança na linguagem da equipe e dizer com honestidade como ela funciona na prática.

A rede também desenvolve capacidade: os agentes aprendem habilidades de mudança que permanecem na organização depois que o projeto termina.

Uma rede de agentes de mudança não substitui a liderança visível do patrocinador, o papel do gestor direto nem o treinamento formal. Ela torna cada um deles mais eficaz.

O valor de uma rede de agentes de mudança está, portanto, tanto no que ela traz de volta quanto no que ela leva.

A seleção decide se a rede terá influência. Critérios úteis:

• Respeitado pelos pares, pela competência e pelo senso de justiça, e não apenas pelos gestores.
• Sabe como o trabalho é realmente feito naquela área, inclusive as soluções de contorno informais.
• Bem conectado na equipe e com as equipes vizinhas.
• Disposto a assumir o papel, e capaz de escutar tanto quanto de explicar.
• Cobre o mapa: toda área, turno e local afetado tem alguém.

Evite dois atalhos. Escolher apenas pessoas que elogiaram a mudança produz uma rede que os colegas veem como a voz da gestão. Uma pessoa respeitada com dúvidas honestas pode ser mais persuasiva, porque os colegas confiam em visões equilibradas. Escolher pessoas da sede, ou quem estiver com tempo livre, faz perder a credibilidade local.

Uma rede de agentes de mudança é, portanto, tão forte quanto a reputação local das pessoas escolhidas para ela.

No Brightwater Health, um novo processo eletrônico de encaminhamento é implantado em doze clínicas. O gestor de mudanças monta a rede em cinco etapas:

1. Combinar o tempo com os gestores diretos. O gestor de cada campeão define quantas horas por semana o papel exige e ajusta a carga de trabalho. Sem tempo combinado, o papel disputa espaço com o trabalho do dia a dia e acaba sendo abandonado sem alarde.
2. Definir o papel. Uma descrição curta estabelece o que os campeões fazem (informar a própria clínica, apoiar os colegas, coletar feedback) e o que não fazem (decisões de desenho, fiscalização).
3. Treiná-los. Os campeões aprendem o novo processo antes dos colegas, além de noções básicas de escuta, coaching e tratamento da resistência.
4. Apoiá-los. Uma reunião regular da rede compartilha novidades, problemas e soluções; a equipe da mudança responde rapidamente às perguntas e informa o que foi feito com o feedback.
5. Reconhecer e encerrar. A contribuição fica visível para a alta liderança e para os processos de avaliação de desempenho, e a rede tem um encerramento ou uma transferência planejados.

Montar uma rede de agentes de mudança é, portanto, uma tarefa de desenho: tempo, papel, treinamento e apoio decidem se ela funciona.

• Uma rede só no papel: nomes em uma lista, sem tempo, sem reuniões.
• Mão única: agentes usados apenas para empurrar mensagens, com o feedback ignorado. Logo eles param de relatar problemas.
• Nenhum papel definido: uma rede informal, sem expectativas, perde o rumo e o foco.
• Distância demais da equipe da mudança: os agentes recebem as notícias ao mesmo tempo que todo mundo e não conseguem responder às perguntas.
• Dimensionar por fórmula: o número certo depende de quão dispersas estão as pessoas afetadas e de quão profunda é a mudança, e não de uma proporção fixa.

Cada um desses erros transforma uma rede de agentes de mudança, de canal de influência, em um fardo administrativo.