Gerenciar a resistência à mudança

A resistência à mudança descreve por que e como as pessoas reagem contra uma mudança. A gestão da resistência é o que a equipe da mudança faz a respeito. Ela tem dois lados:

• Proativo: prever onde a resistência é provável e reduzir suas causas antes que ela apareça.
• Reativo: perceber a resistência quando ela surge, encontrar sua causa e responder.

O gestor de mudanças costuma desenhar a abordagem. Os gestores diretos conduzem a maior parte das conversas, porque são os mais próximos das pessoas afetadas. O patrocinador oferece autoridade e comprometimento visível, e intervém quando outros caminhos não funcionaram.

Gerenciar a resistência à mudança é, portanto, uma frente de trabalho planejada, com papéis claros, e não uma reação improvisada.

1. Antecipe. Use a análise de impacto e a análise de partes interessadas para prever onde as perdas, o trabalho extra e a incerteza serão maiores. As mudanças anteriores servem de guia: grupos que foram mal tratados da última vez estarão desconfiados.
2. Diagnostique as causas-raiz. Descubra por que um grupo está reagindo contra a mudança antes de decidir o que fazer.
3. Ouça. Crie canais seguros para as preocupações: conversas em equipe, sessões abertas, agentes de mudança, perguntas anônimas. Ouça para compreender, não para rebater.
4. Envolva. Traga as pessoas afetadas para o desenho, os testes e os pilotos. O envolvimento reduz a perda de controle e muitas vezes melhora a solução.
5. Responda às preocupações específicas. Informação para a incompreensão, treinamento e coaching para as preocupações com a competência, alívio da carga para o esforço extra, mudanças no desenho para as falhas reais.
6. Escale com o patrocinador quando necessário. Use a autoridade do patrocinador quando a resistência persistir entre gestores ou grupos que a equipe da mudança não consegue influenciar.
7. Acompanhe. A resistência se transforma à medida que a mudança passa do anúncio para o trabalho do dia a dia; continue verificando depois da entrada em produção.

Gerenciar a resistência à mudança vai, portanto, do planejamento ao reforço, e não acontece apenas na entrada em produção.

O mesmo comportamento pode ter causas muito diferentes. Em Brightwater Health, alguns enfermeiros continuam usando prescrições em papel depois que um novo sistema eletrônico entra em produção. As conversas revelam quatro grupos:

Mais treinamento ajudaria o segundo grupo e frustraria o quarto. As causas-raiz também variam entre os grupos, então um único diagnóstico não pode simplesmente ser reaproveitado em toda parte.

Gerenciar a resistência à mudança começa, portanto, pelo diagnóstico, porque uma resposta adequada a uma causa pode piorar outra.

Em um artigo de 1979 na Harvard Business Review, John Kotter e Leonard Schlesinger identificaram quatro causas básicas de resistência: o interesse próprio, a incompreensão e a falta de confiança, avaliações diferentes da mudança e a baixa tolerância à mudança. Em seguida, descreveram seis abordagens, resumidas aqui com nossas palavras:

Eles recomendaram escolher e combinar as abordagens conforme a situação, em vez de depender de uma só.

As abordagens de Kotter e Schlesinger oferecem, portanto, um leque de respostas, em que as opções mais impositivas têm um custo crescente em confiança.

A maior parte da resistência é tratada mais perto do trabalho: pelos gestores diretos, pelos agentes de mudança e pela equipe da mudança, por meio da escuta, do envolvimento e de respostas a preocupações específicas.

O envolvimento direto do patrocinador é mais adequado quando a resistência persiste entre gestores ou grupos que a equipe da mudança não consegue influenciar sozinha. Os gestores intermediários que resistem são um risco especial, porque suas equipes se guiam por eles. Uma conversa com o patrocinador deixa claro o comprometimento da organização e pode remover obstáculos que só a autoridade da alta direção consegue mover.

Escalar toda objeção para o patrocinador tem custos. Isso passa por cima dos gestores diretos, sinaliza que as preocupações estão sendo desconsideradas e consome a atenção limitada do patrocinador.

Gerenciar a resistência à mudança, portanto, mantém o patrocinador em reserva para a resistência persistente, ao mesmo tempo em que torna seu apoio visível desde o início.

• Esperar até a resistência ficar visível, quando as posições já se cristalizaram.
• Rotular ou afastar os “resistentes” em vez de descobrir o que eles perceberam.
• Repetir a mesma mensagem mais alto, o que não responde a nenhuma das causas reais.
• Uma única resposta para todos, embora as causas variem de um grupo para outro.
• Ignorar objeções válidas, o que transforma uma falha corrigível em uma implantação fracassada.
• Declarar vitória na entrada em produção, quando boa parte da resistência só aparece no uso do dia a dia.

Gerenciar a resistência à mudança funciona quando a equipe se mantém curiosa sobre as causas durante toda a vida da mudança.