Medir a mudança: prontidão e adoção

Uma mudança não termina quando um sistema entra em produção ou quando uma nova estrutura passa a valer. Ela termina quando as pessoas trabalham da nova forma e os benefícios esperados aparecem. A medição mostra à equipe da mudança o quanto ela está perto desse ponto e onde agir.

As medidas servem a três propósitos:

• Direcionar: mostrar quais grupos precisam de mais suporte enquanto ainda há tempo para oferecê-lo.
• Decidir: embasar as decisões de seguir ou não seguir (go/no-go) antes de um lançamento.
• Prestar contas: mostrar ao patrocinador se a mudança está entregando o que prometeu.

Sem medidas, o progresso é julgado pela atividade, como treinamentos realizados ou e-mails enviados.

As métricas de prontidão e adoção deslocam, assim, a conversa do que o projeto fez para o que as pessoas estão de fato fazendo.

A prontidão descreve se as pessoas estão preparadas para mudar. Achilles Armenakis e colegas a descreveram como as crenças, atitudes e intenções que as pessoas têm sobre a necessidade de uma mudança e sobre a capacidade da organização de realizá-la. Bryan Weiner, mais tarde, definiu a prontidão organizacional como o comprometimento compartilhado com a mudança e a confiança compartilhada na capacidade de concretizá-la.

A adoção descreve se as pessoas de fato usam a nova forma de trabalhar, e com que qualidade.

As medidas de prontidão e as de adoção respondem a perguntas diferentes, por isso uma mudança precisa das duas.

Um indicador de tendência dá um alerta antecipado de um resultado futuro. Um indicador de resultado confirma um resultado depois que ele aconteceu.

Em uma mudança, as medidas formam uma cadeia:

1. Atividade: reuniões de alinhamento realizadas, treinamentos ministrados.
2. Prontidão: compreensão, confiança, intenção de usar a nova forma.
3. Adoção: uso, proficiência, abandono da forma antiga.
4. Benefícios: os resultados de negócio que a mudança deveria entregar.

Cada elo antecipa o seguinte e vem depois do anterior. Os benefícios são o que mais importa, mas chegam por último, muitas vezes tarde demais para orientar as decisões; os indicadores de tendência são menos conclusivos, mas chegam a tempo de agir.

As métricas de prontidão e adoção são mais úteis quando a equipe acompanha vários elos da cadeia, e não apenas o último.

A Larchfield Logistics está substituindo as listas de separação em papel por um aplicativo de leitura em coletores portáteis nos seus armazéns.

Prontidão, antes da entrada em produção:

• percentual de supervisores que participaram do alinhamento e conseguem explicar por que a mudança está acontecendo;
• conclusão do treinamento e resultados das sessões práticas por turno;
• uma pesquisa rápida de pulso sobre compreensão e confiança;

Adoção, depois da entrada em produção:

• percentual de separações registradas no aplicativo, e não no papel;
• pedidos de listas em papel ou outras soluções improvisadas;
• taxas de erro de leitura e chamados de suporte por tipo;

Benefícios, mais tarde: precisão da separação e expedição no prazo.

Circular pelo armazém e conversar com os separadores explica o que os números significam.

As métricas de prontidão e adoção funcionam melhor como uma combinação de dados e conversa.

• Correlação não é causalidade. Se a adoção e a satisfação dos clientes sobem juntas, a sazonalidade, o quadro de pessoal ou outras mudanças podem explicar o padrão.
• As medidas podem ser manipuladas. Quando um número vira meta, as pessoas melhoram o número em vez do comportamento. Donald Campbell alertou que, quanto mais um indicador quantitativo é usado para a tomada de decisões sociais, mais ele fica sujeito a pressões de corrupção. Uma ideia semelhante é conhecida como lei de Goodhart.
• Fácil não é o mesmo que importante. Logins e presença são fáceis de contar; o uso proficiente e a mudança de comportamento importam mais.
• As médias escondem os grupos. Um número global de adoção pode ocultar uma equipe que nem começou.

As métricas de prontidão e adoção da mudança são, portanto, evidências a interpretar, e não veredictos a reportar.

• Parta dos objetivos e dos comportamentos que a mudança exige, e não dos dados disponíveis.
• Mantenha o conjunto pequeno e cubra prontidão, adoção e benefícios.
• Estabeleça uma linha de base antes da mudança; sem ela, não há com o que comparar.
• Detalhe os resultados pelos grupos identificados na análise de impacto.
• Combine com antecedência que ação cada resultado vai disparar, e quem é o responsável por ela.

Existem instrumentos validados, como a escala de prontidão de Daniel Holt e colegas, que cobre a adequação da mudança, o apoio da gestão, a autoeficácia específica para a mudança e a valência pessoal. Perguntas simples e bem escolhidas muitas vezes servem melhor a um projeto do que pesquisas longas.

Boas métricas de prontidão e adoção da mudança são poucas, ligadas a decisões e lidas junto com o que as pessoas dizem.