Les biais cognitifs dans la communication du changement

Les personnes utilisent des raccourcis mentaux pour juger rapidement lorsque l'information est incomplète. Amos Tversky et Daniel Kahneman ont montré en 1974 que ces raccourcis, ou heuristiques, sont généralement utiles mais conduisent à des erreurs prévisibles, que l'on appelle biais cognitifs.

Un changement crée précisément les conditions dans lesquelles les biais sont les plus forts : incertitude, lacunes d'information, pertes possibles et décisions que les personnes n'ont pas prises elles-mêmes. Un message qui paraît clair à l'équipe du changement peut être entendu de façon très différente par les personnes concernées.

Deux points permettent de garder une notion utile plutôt que dédaigneuse :

• Les biais touchent tout le monde, y compris les sponsors et les responsables du changement, qui peuvent être tout aussi attachés à leur propre plan.
• Un biais ne rend pas une préoccupation infondée. Une personne qui craint d'être perdante peut être à la fois biaisée et dans le vrai.

Les biais cognitifs dans la communication du changement sont donc une raison de concevoir les messages avec soin, et non une étiquette à coller sur les personnes en désaccord.

Deux paires sont facilement confondues. L'aversion à la perte compare une perte à un gain équivalent ; le biais de négativité est une attirance plus large pour les mauvaises nouvelles. Le biais d'ancrage concerne la première impression ; le biais de disponibilité concerne ce qui revient facilement en mémoire. Kahneman et Tversky ont décrit le fait que les pertes pèsent plus lourd que les gains dans la théorie des perspectives (1979), et William Samuelson et Richard Zeckhauser ont nommé le biais du statu quo en 1988.

Ces biais cognitifs expliquent de nombreuses réactions au changement qui paraissent irrationnelles vues de l'extérieur.

• Biais de confirmation : invitez les sceptiques à tester le changement, partagez les éléments qui remettent en cause le point de vue de l'équipe autant que ceux qui le soutiennent, et faites appel à des messagers en qui le public a déjà confiance.
• Biais du statu quo : rendez les coûts et les risques du maintien de la situation actuelle aussi visibles que les coûts du changement, afin que les deux options soient jugées sur un pied d'égalité. Maintenir indéfiniment l'ancienne façon de faire renforce l'option par défaut.
• Aversion à la perte : nommez honnêtement les pertes, dites ce qui reste inchangé et traitez les pertes réelles au lieu de chercher à les minimiser par le discours.
• Biais d'ancrage : communiquez tôt, avant que les rumeurs ne fixent le point de référence, et corrigez les chiffres erronés rapidement et précisément.
• Biais de disponibilité : associez les récits marquants à des données représentatives issues de pilotes ou de sites comparables.
• Biais de négativité : traitez les mauvaises nouvelles complètement et rapidement au lieu de les noyer parmi les points positifs.

Deux raccourcis ne fonctionnent pas. Répéter plus souvent le même message ne suffit pas à surmonter un biais, et ne présenter que les bénéfices détruit la confiance dès que les personnes découvrent les inconvénients.

La communication réduit l'effet des biais cognitifs en donnant aux personnes une base de jugement plus équitable, et non en exploitant ces biais.

Larchfield Logistics propose un nouveau planning de rotation pour ses équipes d'entrepôt. En une semaine, trois biais apparaissent :

1. Biais d'ancrage : une rumeur selon laquelle « un tiers des postes de nuit vont disparaître » devient le chiffre que tout le monde cite, alors que le plan en supprime beaucoup moins.
2. Aversion à la perte : le personnel se focalise sur la perte d'une organisation des équipes qu'il connaît, alors que le nouveau planning offre des week-ends plus prévisibles.
3. Biais du statu quo : les chefs d'équipe plaident pour conserver l'ancien planning « le temps que les choses se tassent ».

L'équipe du changement réagit en publiant les chiffres réels par équipe, en exposant ce que coûte l'ancien planning en heures supplémentaires et en passations de consignes manquées, et en organisant des séances où le personnel peut comparer ses propres horaires dans les deux plannings. Elle accepte aussi une modification proposée par le personnel, ce qui montre que les préoccupations sont entendues.

En pratique, les biais cognitifs se traitent par une communication précise, précoce et honnête.

La recherche sur les biais offre aux responsables du changement un vocabulaire précis et un ensemble de résultats expérimentaux : c'est sa force. Ses limites comptent aussi :

• La plupart des résultats viennent d'expériences, souvent menées avec des étudiants et sur des choix simples. Les appliquer au changement organisationnel est une inférence raisonnable, pas un résultat direct.
• La taille des effets est débattue. David Gal et Derek Rucker (2018), par exemple, ont remis en question la portée générale de l'aversion à la perte.
• L'étiquette peut servir à écarter de vraies préoccupations. Qualifier une objection de « biais du statu quo » peut empêcher l'équipe d'entendre un argument valable sur le changement.
• Il existe une limite éthique. Utiliser les biais pour orienter les personnes à leur insu n'est pas la même chose que supprimer des distorsions pour qu'elles puissent juger équitablement.

Les biais cognitifs sont donc une grille de lecture pour concevoir la communication, utilisée en complément de l'écoute, et non un diagnostic posé sur le public.