Cartographie des parties prenantes (pouvoir et influence)
La cartographie des parties prenantes est une technique qui segmente les parties prenantes d'un changement et les positionne selon leur pouvoir et leur intérêt, afin de consacrer l'effort d'implication là où il est nécessaire. Un outil de cartographie très répandu est la grille pouvoir/intérêt, généralement attribuée à Aubrey Mendelow, avec quatre quadrants : gérer de près, maintenir satisfait, tenir informé et surveiller.
L'essentiel
- Type
- Technique (analyse et priorisation)
- Origine
- Grille pouvoir/intérêt généralement attribuée à A. Mendelow (1981, souvent datée à tort de 1991) ; bases du pouvoir de J. R. P. French Jr. et B. Raven (1959)
- Quand l'utiliser
- Une fois les parties prenantes identifiées, pour décider du degré et du type d'attention que chacune requiert
- Modèles associés
- Bases du pouvoir de French et Raven ; saillance des parties prenantes ; cartographie de l'engagement
- Pertinence pour l'examen
- APMG CM Foundation, Parties prenantes et communication (SC0201, SC0202) ; Practitioner (SC0301)
Le modèle en bref
- Gérer de près — pouvoir élevé, intérêt élevé : associer aux décisions et impliquer régulièrement
- Maintenir satisfait — pouvoir élevé, faible intérêt : consulter sur ce qui compte pour eux, sans surcharger
- Tenir informé — faible pouvoir, intérêt élevé : informer régulièrement et écouter les préoccupations
- Surveiller — faible pouvoir, faible intérêt : guetter les évolutions avec un effort minimal
Pourquoi segmenter les parties prenantes avant de les cartographier ?
Une liste de plusieurs centaines de noms ne peut pas être traitée personne par personne. La segmentation regroupe les parties prenantes aux besoins similaires afin que chaque segment reçoive des messages et une implication adaptés. Les critères courants sont :
- le degré d'impact sur leur travail ;
- le rôle ou la fonction, par exemple managers, personnel de terrain ou équipes support ;
- la localisation ou le site ;
- l'attitude envers le changement, du soutien à l'opposition ;
- le pouvoir et l'intérêt, que la grille ci-dessous utilise.
À Harbourside Council, le personnel concerné par un nouveau système de gestion des dossiers se répartit en trois segments : les utilisateurs quotidiens intensifs, les utilisateurs occasionnels et les agents qui en reçoivent uniquement des rapports. Chaque segment a besoin d'une formation et d'une communication de profondeur différente.
La segmentation n'est pas un moyen de décider qui ignorer. La cartographie des parties prenantes utilise les segments pour adapter l'implication, pas pour la rationner.
Quelle est la différence entre pouvoir et influence ?
Le pouvoir est la capacité d'agir sur l'issue du changement. L'influence est la manière dont cette capacité s'exerce, y compris par des canaux informels. Une partie prenante peut avoir peu de pouvoir formel mais une large influence grâce à ses réseaux et à sa réputation.
John French et Bertram Raven ont décrit cinq bases du pouvoir social en 1959, et Raven en a ajouté plus tard une sixième, le pouvoir informationnel.
| Base | Source | Généralement classée comme |
|---|---|---|
| Légitime | Un rôle ou une position reconnus | Liée à la fonction |
| De récompense | La capacité d'accorder ce que les autres apprécient | Liée à la fonction |
| Coercitive | La capacité d'imposer des sanctions | Liée à la fonction |
| D'expert | Des connaissances ou des compétences dont les autres ont besoin | Personnelle |
| De référence | Le fait d'être admiré et de susciter l'identification | Personnelle |
Le regroupement entre pouvoir lié à la fonction et pouvoir personnel vient d'auteurs ultérieurs, et non de French et Raven eux-mêmes. Le pouvoir personnel suit la personne, quel que soit son intitulé de poste.
Une cartographie des parties prenantes qui ne regarde que le pouvoir lié à la fonction passera à côté de l'expert respecté que tout le monde consulte.
Comment fonctionne la grille pouvoir/intérêt ?
La grille comporte deux axes : le pouvoir (ou l'influence) sur le changement, et l'intérêt pour celui-ci. Chaque partie prenante ou segment est placé dans l'un des quatre quadrants :
- Gérer de près (pouvoir élevé, intérêt élevé) : les acteurs clés. Associez-les aux décisions et impliquez-les souvent.
- Maintenir satisfait (pouvoir élevé, faible intérêt) : consultez-les sur ce qui compte pour eux et évitez de les surcharger de détails.
- Tenir informé (faible pouvoir, intérêt élevé) : informez-les régulièrement et écoutez-les. Ils repèrent souvent des problèmes pratiques et peuvent devenir des alliés.
- Surveiller (faible pouvoir, faible intérêt) : guettez les évolutions avec un effort minimal.
L'intérêt désigne ce que la partie prenante a à gagner ou à perdre, et à quel point elle s'en soucie. Colin Eden et Fran Ackermann utilisent une grille pouvoir/intérêt similaire, avec leurs propres étiquettes.
La grille pouvoir/intérêt transforme ainsi une liste de parties prenantes en priorité d'implication pour chaque groupe.
Comment construire une cartographie des parties prenantes en pratique ?
Chez Larchfield Logistics, l'équipe du changement d'un programme d'automatisation des entrepôts cartographie ses segments en atelier :
- Partir de la liste segmentée produite lors de l'identification.
- Évaluer le pouvoir et l'intérêt de chaque segment, en consignant les éléments qui justifient chaque évaluation.
- Placer les segments sur la grille et discuter des désaccords ; ils révèlent souvent des informations manquantes.
- Choisir une approche par quadrant et désigner un responsable pour chaque relation.
- Décider qui doit changer de quadrant. La directrice financière a un pouvoir élevé mais un faible intérêt ; le sponsor l'informe des impacts sur les coûts afin qu'elle ne bloque pas le programme à un stade avancé.
- Revoir la carte à chaque jalon.
La cartographie des parties prenantes est surtout utile comme discussion d'équipe fondée sur des éléments probants, et non comme un graphique produit une seule fois.
Quelles sont les limites de la grille pouvoir/intérêt ?
La grille est simple, rapide et facile à expliquer, ce qui explique sa large diffusion. Ses limites découlent de cette même simplicité :
- C'est un instantané. Le pouvoir et l'intérêt évoluent au fil du changement, et les positions doivent donc être revues régulièrement.
- Elle ignore l'attitude. Deux parties prenantes au pouvoir élevé peuvent se trouver dans le même quadrant, l'une favorable et l'autre opposée. Beaucoup d'équipes ajoutent l'attitude sous forme de couleur ou de troisième dimension.
- Les évaluations sont subjectives et peuvent refléter les hypothèses de l'équipe plutôt que des éléments probants.
- Le quadrant « surveiller » peut masquer les personnes les plus touchées. Le personnel de terrain a parfois peu de pouvoir, mais c'est lui qui doit adopter le changement.
Mitchell, Agle et Wood ont proposé une vision plus large, dans laquelle la saillance d'une partie prenante dépend du pouvoir, de la légitimité et de l'urgence.
La grille pouvoir/intérêt est donc un point de départ pour la cartographie des parties prenantes, à combiner de préférence avec l'attitude et l'impact.
Cartographie des parties prenantes ou analyse d'impact du changement : quelle différence ?
| Cartographie des parties prenantes | Analyse d'impact du changement | |
|---|---|---|
| Question traitée | Quel est le poids des parties prenantes dans le changement, et comment les impliquer ? | Qu'est-ce qui va changer pour chaque groupe, et dans quelle mesure ? |
| Objet | Pouvoir, influence, intérêt et attitude | Processus, systèmes, rôles, compétences et comportements |
| Outil principal | Grille pouvoir/intérêt | Matrice d'impact par groupe et par aspect du travail |
| Résultat | Priorité et approche d'implication par partie prenante | Ampleur et nature de l'impact par groupe, qui alimentent les plans de formation et d'accompagnement |
| Lien | Utilise l'impact comme l'un des critères de segmentation | Identifie les groupes touchés que la carte positionne ensuite |
La cartographie des parties prenantes décide de la manière d'impliquer les personnes ; l'analyse d'impact du changement décrit ce que le changement signifie pour leur travail. Chacune alimente l'autre.
Pour l'examen
Au niveau Foundation (SC0201, SC0202), attendez-vous à des questions sur les raisons et les méthodes de segmentation des parties prenantes, sur les bases du pouvoir de French et Raven, sur la différence entre pouvoir personnel et pouvoir lié à la fonction, et sur les quatre quadrants de la grille pouvoir/intérêt. Un piège courant intervertit « maintenir satisfait » (pouvoir élevé, faible intérêt) et « tenir informé » (faible pouvoir, intérêt élevé). Entraînez-vous avec la série du domaine Parties prenantes et communication.
S'entraîner sur ce domaine du programme →Questions fréquentes
Quels sont les quatre quadrants de la grille pouvoir/intérêt ?
Gérer de près pour un pouvoir élevé et un intérêt élevé ; maintenir satisfait pour un pouvoir élevé et un faible intérêt ; tenir informé pour un faible pouvoir et un intérêt élevé ; et surveiller pour un faible pouvoir et un faible intérêt. Chaque quadrant suggère un niveau et un style d'implication différents.
Qui a créé la grille pouvoir/intérêt ?
La grille est généralement attribuée à Aubrey Mendelow, dont la communication de 1981 reliait le pouvoir des parties prenantes au dynamisme de l'environnement. Les manuels de stratégie l'ont ensuite adaptée en grille pouvoir/intérêt, une adaptation souvent attribuée à Gerry Johnson et Kevan Scholes.
Quelles sont les bases du pouvoir de French et Raven ?
French et Raven ont décrit en 1959 le pouvoir légitime, le pouvoir de récompense, le pouvoir coercitif, le pouvoir d'expert et le pouvoir de référence. Raven a ajouté plus tard le pouvoir informationnel. Les trois premiers découlent généralement d'une position, tandis que le pouvoir d'expert et le pouvoir de référence appartiennent à la personne et la suivent.
Quelle est la différence entre pouvoir personnel et pouvoir lié à la fonction ?
Le pouvoir lié à la fonction vient du rôle qu'occupe une personne : l'autorité formelle, la capacité de récompenser et la capacité de sanctionner. Le pouvoir personnel vient de l'individu : son expertise et le respect ou l'admiration qu'il suscite. Le pouvoir personnel persiste souvent lorsque l'intitulé de poste change.
À quelle fréquence mettre à jour une cartographie des parties prenantes ?
Revoyez la carte à chaque jalon important et chaque fois qu'un événement significatif survient, comme une réorganisation, l'arrivée d'un nouveau dirigeant ou une évolution du périmètre. Les parties prenantes peuvent changer de quadrant à mesure que leur intérêt augmente ou que leur influence grandit, et l'approche d'implication doit évoluer avec elles.
Sources
- Mendelow, A. L. (1981). Environmental Scanning—The Impact of the Stakeholder Concept. Proceedings of the 2nd International Conference on Information Systems (ICIS 1981).
- French, J. R. P., Jr. & Raven, B. (1959). The Bases of Social Power. In D. Cartwright (Ed.), Studies in Social Power (pp. 150–167). Institute for Social Research, University of Michigan. Linked: author-written overview by Raven (2008).
- Eden, C. & Ackermann, F. (1998). Making Strategy: The Journey of Strategic Management. Sage.
- Mitchell, R. K., Agle, B. R. & Wood, D. J. (1997). Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. Academy of Management Review, 22(4), 853–886.
- APMG International — Change Management certification (syllabus topics SC0201, SC0202)
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