Stratégie et plan de communication du changement
Un plan de communication du changement est un calendrier opérationnel qui précise qui doit entendre quoi au sujet d'un changement, pourquoi, par quels canaux, de la bouche de qui et quand. Le plan s'inscrit dans une stratégie de communication, qui fixe l'approche d'ensemble, et il intègre le feedback et la mesure pour vérifier que les messages sont compris et suivis d'effet.
L'essentiel
- Type
- Pratique (document de planification)
- Origine
- Pratique de la communication organisationnelle ; le choix des canaux s'appuie sur la théorie de la richesse des médias (Daft et Lengel, 1986)
- Quand l'utiliser
- De la première annonce d'un changement jusqu'à la mise en service et au renforcement
- Modèles associés
- Objectifs savoir–ressentir–agir, cartographie des parties prenantes, théorie de la richesse des médias
- Pertinence pour l'examen
- APMG CM Foundation, Parties prenantes et communication (SC0210)
Pourquoi un changement a-t-il besoin d'un plan de communication ?
Un changement crée un besoin soudain d'information : pourquoi il a lieu, ce qu'il signifie pour chacun et quand il interviendra. Quand personne ne prépare les réponses, les dirigeants tiennent des discours différents, les managers apprennent la nouvelle en même temps que leurs équipes et la rumeur comble le vide.
Un plan apporte trois choses que des messages improvisés n'apportent pas :
- il garantit que chaque groupe concerné entend ce dont il a besoin, dans un ordre cohérent ;
- il maintient la cohérence des messages d'un émetteur à l'autre et dans le temps ;
- il prévoit des moyens d'écouter, afin que la communication circule dans les deux sens.
Un plan de communication du changement est donc un outil pour produire de la compréhension, et non un calendrier d'annonces.
Quelle est la différence entre une stratégie de communication et un plan de communication ?
La stratégie fixe l'approche. Elle énonce les objectifs de communication pour l'ensemble du changement et les principes que l'équipe suivra, par exemple : les managers de proximité informent leurs propres équipes en premier, tout ce qui touche aux emplois est dit en face à face, et l'équipe est transparente sur ce qui n'est pas encore décidé.
Le plan traduit la stratégie en activités concrètes. Chaque ligne indique un public, un message, un canal, une date, un émetteur et un moyen de recueillir le feedback.
La stratégie doit rester stable pendant toute la durée du changement. Le plan évolue souvent, car les nouvelles questions, les retards et le feedback modifient sans cesse ce qu'il faut dire ensuite.
Un plan de communication du changement sans stratégie tend à devenir une liste de messages sans lien entre eux.
Que doit contenir un plan de communication du changement ?
La plupart des plans couvrent sept éléments :
- Publics. Des groupes segmentés selon la façon dont le changement les touche, issus de l'analyse des parties prenantes et de l'analyse d'impact, et pas seulement de l'organigramme.
- Objectifs. Ce que chaque public doit savoir, ressentir et faire après chaque communication.
- Messages clés. Les raisons du changement, ce qui change, ce qui ne change pas, ce que cela signifie pour ce public et la suite des événements.
- Canaux. La combinaison de canaux riches et pauvres adaptée à chaque message.
- Calendrier. Le moment où chaque message est diffusé et dans quel ordre, en lien avec les jalons du projet.
- Messagers. Qui transmet chaque message, et qui prépare les messagers.
- Feedback et mesure. La façon dont l'équipe saura si les messages ont été compris et ce que les personnes font différemment.
Un plan de communication du changement dépourvu de ce dernier élément ne peut pas savoir s'il fonctionne.
Comment fixer des objectifs de communication avec savoir–ressentir–agir ?
Savoir–ressentir–agir est une manière simple de rédiger un objectif pour chaque public : ce que les personnes doivent savoir, ce qu'elles doivent ressentir et comment elles doivent agir après la communication.
À Brightwater Health, les feuilles de prescription papier des services de soins sont remplacées par la prescription électronique. Pour les infirmières et infirmiers de service, la première réunion d'information pourrait viser :
- Savoir : la date de mise en service dans leur unité, ce qui change au cours d'une garde type et où trouver de l'aide.
- Ressentir : la confiance que la formation aura lieu avant la mise en service et que leurs préoccupations de sécurité des patients ont été entendues.
- Agir : réserver un créneau de formation avant une date fixée.
La ligne « agir » donne à l'équipe un élément observable à vérifier : les réservations de formation montrent si la réunion d'information a atteint son but.
Savoir–ressentir–agir permet à un plan de communication du changement de rester centré sur les résultats plutôt que sur la production de messages.
Comment choisir les canaux, les messagers et le calendrier ?
La théorie de la richesse des médias, élaborée par Richard Daft et Robert Lengel, classe les canaux selon ce qu'ils peuvent transmettre : plusieurs signaux à la fois, un feedback immédiat et un ton personnel. La conversation en face à face est le canal le plus riche ; l'e-mail, les publications sur l'intranet et les affiches sont des canaux pauvres. Les canaux pauvres conviennent aux informations courantes et claires ; les canaux riches conviennent aux messages personnels, incertains ou chargés d'émotion, comme les changements touchant aux emplois.
Les messagers comptent autant que les canaux. Les sponsors de haut niveau sont crédibles pour expliquer pourquoi le changement a lieu et où il mène. Les managers de proximité sont généralement mieux placés pour expliquer ce qu'il signifie pour une équipe donnée, et c'est pourquoi de nombreux praticiens informent les managers avant leurs équipes.
Pour le calendrier : communiquez tôt, ordonnez les messages avec soin et répétez les messages clés.
Un plan de communication du changement associe chaque message à un canal assez riche pour le porter et à l'émetteur le plus crédible.
Comment savoir si un plan de communication du changement fonctionne ?
Mesurez l'effet, pas l'activité. Compter les e-mails envoyés ou les réunions tenues montre que le plan a été exécuté, pas qu'il a fonctionné. Les meilleurs signaux sont notamment :
- de courtes questions de sondage éclair sur la compréhension et la confiance ;
- les thèmes récurrents des questions posées lors des réunions et aux points d'assistance ;
- le retour des managers de proximité sur ce que disent leurs équipes ;
- les comportements « agir » définis dans les objectifs, comme les réservations de formation ou l'utilisation des nouveaux formulaires.
Les erreurs typiques apparaissent vite dans ces signaux : un message unique pour tous les publics, aucun moyen de répondre, le silence sur ce qui n'est pas décidé et une communication qui s'arrête à la mise en service.
Un plan de communication du changement est donc un document vivant, révisé à mesure que le feedback montre ce que les personnes ont compris et ce qu'elles n'ont pas compris.
Plan de communication du changement ou implication des parties prenantes : quelle différence ?
| Plan de communication du changement | Implication des parties prenantes | |
|---|---|---|
| Finalité principale | Informer et faire comprendre un changement | Associer les personnes à la conception et au soutien d'un changement |
| Sens | Surtout de l'émetteur vers le public, avec des boucles de feedback | Bidirectionnel par conception : consultation, co-conception, négociation |
| Activités typiques | Réunions d'information, lettres d'information, séances de questions-réponses, cascades managériales | Ateliers, entretiens, groupes de travail, rencontres individuelles |
| Signe de réussite | Messages compris et suivis d'effet | Préoccupations exprimées, contributions utilisées, engagement construit |
La communication n'est qu'une partie de l'implication : le plan de communication porte les messages, tandis que l'implication des parties prenantes décide jusqu'où chaque groupe participe au changement lui-même.
Pour l'examen
Au niveau Foundation (SC0210), attendez-vous à devoir restituer les éléments typiques d'un plan de communication du changement et à expliquer pourquoi il comprend le feedback et la mesure. Un piège courant propose d'autres documents du projet, comme le business case ou la conception technique, comme éléments du plan, ou considère l'envoi d'un message comme la preuve qu'il a été compris.
S'entraîner sur ce domaine du programme →Questions fréquentes
Que doit contenir un plan de communication du changement ?
Un plan de communication du changement couvre généralement les publics, des objectifs pour chaque public, les messages clés, les canaux, le calendrier, les messagers et un moyen de recueillir le feedback et de mesurer l'effet. Chaque ligne du plan relie un public à un message, un canal, une date et un émetteur nommé.
Que signifie savoir–ressentir–agir dans la communication du changement ?
Savoir–ressentir–agir est une manière de rédiger un objectif de communication. Pour chaque public, l'équipe indique ce que les personnes doivent savoir, ce qu'elles doivent ressentir et ce qu'elles doivent faire après le message. La partie « agir » est utile parce qu'elle peut être observée et vérifiée.
Qui doit porter la communication du changement ?
Les sponsors de haut niveau sont les mieux placés pour expliquer pourquoi le changement a lieu et où il mène. Les managers de proximité savent généralement mieux expliquer ce qu'il signifie pour leur propre équipe et répondre aux questions. Beaucoup de plans informent d'abord les managers pour qu'ils puissent bien jouer ce rôle.
Quels canaux fonctionnent le mieux pour communiquer un changement ?
Aucun canal ne convient à tout. Les canaux riches, comme les réunions en face à face, conviennent aux messages personnels, incertains ou chargés d'émotion, car ils permettent les questions et transmettent le ton. Les canaux pauvres, comme l'e-mail, conviennent aux informations claires et courantes destinées à un grand nombre de personnes.
Comment mesurer la communication du changement ?
Mesurez si les personnes ont compris et agi, et non le nombre de messages envoyés. Les questions de sondage éclair, les thèmes issus des séances de questions-réponses, le retour des managers de proximité et des comportements observables, comme les réservations de formation, montrent si la communication fonctionne.
Sources
- Daft, R. L. & Lengel, R. H. (1986). Organizational information requirements, media richness and structural design. Management Science, 32(5), 554–571.
- Lengel, R. H. & Daft, R. L. (1988). The selection of communication media as an executive skill. Academy of Management Executive, 2(3), 225–232.
- Larkin, T. J. & Larkin, S. (1996). Reaching and Changing Frontline Employees. Harvard Business Review, May–June 1996.
- Elving, W. J. L. (2005). The role of communication in organisational change. Corporate Communications: An International Journal, 10(2), 129–138.
- APMG International — Change Management certification (syllabus topic SC0210)
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