Engagement des parties prenantes dans le changement
L'engagement des parties prenantes est la pratique qui consiste à associer à un dialogue bidirectionnel les personnes qui influent sur un changement ou qui le subissent, afin que leurs connaissances et leurs préoccupations puissent façonner le changement et sa mise en œuvre. Il va au-delà de l'information : il comprend la consultation et l'implication des personnes, la suite donnée à leur feedback et le compte rendu de ce qui en a résulté.
L'essentiel
- Type
- Pratique (implication et dialogue)
- Origine
- Recherche sur la participation (Coch et French, 1948) ; théorie des parties prenantes (Freeman, 1984) ; niveaux de participation (Arnstein, 1969)
- Quand l'utiliser
- Tout au long d'un changement, de la définition du problème à la pérennisation de la nouvelle façon de travailler
- Modèles associés
- Cartographie des parties prenantes, objectifs savoir–ressentir–agir, escalier de l'engagement, co-conception
- Pertinence pour l'examen
- APMG CM Foundation, Parties prenantes et communication (SC0101, SC0203, SC0204) ; Practitioner (SC0302)
Qu'est-ce que l'engagement des parties prenantes en conduite du changement ?
L'engagement des parties prenantes consiste à associer les parties prenantes à un véritable dialogue bidirectionnel, afin que ce qu'elles savent et ce qui les inquiète puisse influencer le changement et la manière de le mener. Il est plus large que la communication :
- La communication peut être unidirectionnelle : annonces, lettres d'information, points d'avancement.
- L'engagement y ajoute l'écoute, la consultation, la participation des personnes à la conception et aux décisions, et le compte rendu de l'usage fait de leurs contributions.
Les points d'avancement réguliers font partie de l'engagement, mais ils ne suffisent pas à le constituer. La persuasion sans écoute non plus : répéter les bénéfices d'un changement déjà décidé à des personnes qui ne peuvent pas répondre reste une communication à sens unique.
L'argument en faveur de l'implication n'est pas nouveau. Dans une étude de terrain menée en 1948 dans une usine de confection, Lester Coch et John French ont constaté que les groupes qui avaient participé à la conception d'un changement de leur travail retrouvaient plus vite leur niveau de production et manifestaient moins d'hostilité qu'un groupe qui en avait simplement été informé.
L'engagement des parties prenantes est donc une relation dans laquelle les personnes peuvent influencer le changement, et non une diffusion d'informations à son sujet.
Jusqu'où impliquer chaque groupe de parties prenantes ?
L'engagement n'est pas une question de tout ou rien. Une manière courante d'en décrire la profondeur est une échelle qui va de l'information au partage des décisions :
| Niveau | Ce que cela signifie pour la partie prenante |
|---|---|
| Informer | Reçoit une information claire et en temps utile |
| Consulter | Donne des avis pris en compte avant les décisions |
| Impliquer | Travaille avec l'équipe pour que ses préoccupations orientent les options |
| Collaborer | Élabore des solutions conjointement avec l'équipe |
| Déléguer | Prend certaines décisions dans des limites convenues |
Cette échelle ressemble au spectre de la participation publique de l'IAP2 (IAP2 Spectrum of Public Participation). L'« échelle de la participation citoyenne » de Sherry Arnstein (1969) ajoute une mise en garde : une consultation qui ne peut rien changer est une participation de façade, et les gens la reconnaissent. Michelle Greenwood fait une remarque voisine : impliquer les parties prenantes n'est pas la même chose que les traiter de manière responsable, car l'engagement est en soi moralement neutre.
Le bon niveau dépend du pouvoir, de l'intérêt et de l'impact du groupe, tirés de la cartographie des parties prenantes, et de ce qui est réellement ouvert à l'influence. Dire clairement ce qui est négociable et ce qui est arrêté évite les fausses attentes.
L'engagement des parties prenantes fonctionne mieux lorsque chaque groupe sait quel poids il a dans la décision, et que ce poids est réel.
Quels sont les obstacles courants à l'engagement des parties prenantes ?
- Une consultation tardive et de façade. Demander des avis une fois les décisions arrêtées apprend aux personnes que leur contribution ne change rien, et elles se désengagent.
- L'absence de compte rendu. Le feedback disparaît dans le projet, et les personnes cessent d'en donner.
- N'impliquer que les partisans. On évite les sceptiques et les opposants jusqu'à ce qu'ils se manifestent sous forme de résistance.
- N'impliquer que les managers. Le personnel de terrain, qui sait comment le travail se fait réellement, est laissé de côté.
- La lassitude de la consultation. Trop d'enquêtes et d'ateliers, sans résultat visible, épuisent les personnes.
- Une faible confiance héritée des changements passés. Les personnes qui ont été ignorées auparavant supposent qu'elles le seront de nouveau.
- Le temps et l'accès. Les équipes postées, les équipes à distance et les parties externes ne peuvent pas assister à des séances conçues pour les horaires de bureau.
À Harbourside Council, une consultation sur de nouvelles tournées de collecte des déchets a été organisée après la publication des tournées. Les équipes de collecte l'ont perçue comme une formalité, et les vraies objections sont apparues sous forme de réclamations après la mise en service.
La plupart des obstacles à l'engagement des parties prenantes viennent de la manière dont l'équipe s'y prend, et non des parties prenantes elles-mêmes.
Quels principes font fonctionner l'engagement des parties prenantes ?
- Commencer tôt, avant que les détails soient arrêtés, tant que les contributions peuvent encore orienter les options.
- Rendre l'échange bidirectionnel. Créer de vraies occasions de questionner les raisons du changement, et pas seulement son calendrier.
- Être honnête sur les limites. Dire ce qui est décidé, ce qui reste ouvert et pourquoi.
- Adapter l'approche à l'impact, aux intérêts et aux modes de participation préférés de chaque groupe.
- Donner suite au feedback et le montrer. Rendre compte de ce qui a changé en conséquence et expliquer pourquoi certaines demandes n'ont pas pu être satisfaites. Donner suite au feedback ne signifie pas accéder à toutes les demandes ; cela signifie examiner sérieusement les contributions et boucler la boucle.
- Maintenir l'effort. L'engagement se poursuit pendant la mise en service et le renforcement, et pas seulement pendant la conception.
Lorsque les personnes voient que leur contribution fait une différence, elles font confiance à la démarche et continuent de contribuer. Les normes AA1000 d'AccountAbility expriment des idées similaires à travers les principes d'inclusivité, de matérialité, de réactivité et d'impact.
L'engagement des parties prenantes repose davantage sur ces principes que sur une technique particulière.
Que doit contenir une stratégie d'engagement des parties prenantes ?
Une stratégie d'engagement a pour objet d'indiquer comment chaque groupe de parties prenantes sera impliqué, par qui et dans quel but. Une stratégie pratique couvre :
- les objectifs pour chaque groupe, souvent formulés en termes de ce qu'il doit savoir, ressentir et faire ;
- le niveau et la forme d'implication, de l'information à la collaboration ;
- les responsables : qui, dans l'équipe du changement ou la hiérarchie de proximité, porte chaque relation ;
- le calendrier, en lien avec les jalons du changement ;
- les circuits de feedback, et la manière dont les contributions seront examinées et dont il en sera rendu compte ;
- les indicateurs qui montrent si l'engagement fonctionne.
Une liste de noms, de rôles et de coordonnées est un registre des parties prenantes : un document d'appui, pas une stratégie. La stratégie oriente aussi le plan de communication, sans le remplacer.
À Brightwater Health, la stratégie pour un nouveau processus de sortie des patients confie aux infirmières et infirmiers de service un groupe de travail qui teste le projet de processus, tandis que les médecins spécialistes sont consultés lors de leurs réunions cliniques habituelles.
Une stratégie d'engagement des parties prenantes traduit la cartographie des parties prenantes en décisions sur leur implication.
Engagement des parties prenantes ou communication du changement : quelle différence ?
| Engagement des parties prenantes | Plan de communication du changement | |
|---|---|---|
| Question traitée | Dans quelle mesure chaque groupe doit-il façonner le changement ? | Qui doit entendre quoi, quand et comment ? |
| Sens | Bidirectionnel par conception | Surtout de l'émetteur vers le public, avec des boucles de feedback |
| Activités typiques | Groupes de travail, ateliers, entretiens, rencontres individuelles | Réunions d'information, lettres d'information, séances de questions-réponses, cascades managériales |
| Signe de réussite | Contributions examinées et utilisées, préoccupations exprimées, engagement construit | Messages compris et suivis d'effet |
| Relation | Fixe la stratégie et le niveau d'implication | Porte les messages dans le cadre de cette stratégie |
La communication fait partie de l'engagement des parties prenantes : le plan de communication porte les messages, tandis que l'engagement décide du degré d'influence de chaque groupe sur le changement lui-même.
Pour l'examen
Au niveau Foundation (SC0101, SC0203, SC0204), attendez-vous à des questions sur le sens de l'engagement, sur ses obstacles et ses principes, et sur la finalité d'une stratégie d'engagement. Les pièges courants assimilent des points d'avancement unidirectionnels à de l'engagement, présentent une consultation tardive comme une bonne pratique, décrivent un registre des parties prenantes comme la stratégie, ou affirment que donner suite au feedback revient à accéder à toutes les demandes.
S'entraîner sur ce domaine du programme →Questions fréquentes
Qu'est-ce que l'engagement des parties prenantes, en termes simples ?
L'engagement des parties prenantes consiste à associer les personnes touchées par un changement à une véritable conversation bidirectionnelle, afin que leurs connaissances et leurs préoccupations puissent façonner le changement. Il comprend l'information, mais aussi la consultation, l'implication et le compte rendu de ce que leurs contributions ont changé.
Quelle est la différence entre engagement des parties prenantes et communication ?
La communication peut être unidirectionnelle, comme les annonces et les points d'avancement. L'engagement est bidirectionnel : les parties prenantes sont consultées et associées, et leurs contributions peuvent modifier le plan. Un bon engagement comprend de la communication, mais la communication seule n'est pas de l'engagement.
Pourquoi une consultation tardive pose-t-elle problème ?
Lorsqu'on demande leur avis aux personnes une fois les décisions arrêtées, elles comprennent vite que leur contribution ne peut rien changer. La confiance baisse, la participation diminue, et les objections réelles tendent à réapparaître plus tard sous forme de résistance ou de réclamations, lorsqu'elles sont plus difficiles et plus coûteuses à traiter.
Donner suite au feedback signifie-t-il faire tout ce que demandent les parties prenantes ?
Non. Donner suite au feedback signifie examiner sérieusement les contributions, modifier le plan lorsque c'est justifié et rendre compte honnêtement, y compris des raisons pour lesquelles certaines demandes n'ont pas pu être satisfaites. Les personnes acceptent bien mieux un refus argumenté que le silence.
Quelle est la finalité d'une stratégie d'engagement des parties prenantes ?
Une stratégie d'engagement des parties prenantes indique comment chaque groupe de parties prenantes sera impliqué, par qui et dans quel but : objectifs, niveau d'implication, responsables, calendrier, circuits de feedback et indicateurs. Elle se distingue d'un registre des parties prenantes, qui se contente de recenser qui sont les parties prenantes.
Sources
- Coch, L. & French, J. R. P., Jr. (1948). Overcoming Resistance to Change. Human Relations, 1(4), 512–532.
- Arnstein, S. R. (1969). A Ladder of Citizen Participation. Journal of the American Institute of Planners, 35(4), 216–224.
- Greenwood, M. (2007). Stakeholder Engagement: Beyond the Myth of Corporate Responsibility. Journal of Business Ethics, 74(4), 315–327.
- AccountAbility (2018). AA1000 AccountAbility Principles (AA1000AP).
- APMG International — Change Management certification (syllabus topics SC0101, SC0203, SC0204)
- Dernière relecture