Les messages du changement : le cœur et la raison

Lorsque les personnes apprennent ce qui change sans savoir pourquoi, elles comblent le vide avec leurs propres explications, souvent négatives : réduction des coûts, arrière-pensées, jugement porté sur leur travail. Poser d'abord le contexte donne du sens aux détails et les rend plus faciles à accepter.

Achilles Armenakis et Stanley Harris appellent cette partie du message l'écart (discrepancy) : la distance entre la situation actuelle de l'organisation et celle qu'elle doit atteindre. Selon eux, la préparation au changement dépend largement de l'acceptation, par les personnes, de la réalité de cet écart.

Le contexte ne remplace pas les détails. Les personnes ont toujours besoin de savoir ce qui change pour elles, et toujours besoin de pouvoir poser des questions. L'ordre compte : les raisons, puis les conséquences, puis les prochaines étapes.

À Harbourside Council, un message qui commençait par « l'équipe chargée de l'urbanisme passera à un nouveau système de gestion des dossiers en mai » a provoqué une vague de questions inquiètes. La nouvelle version commençait par le retard accumulé dans le traitement des demandes et les plaintes qu'il suscitait, puis présentait le système.

Un message de changement qui commence par le pourquoi donne au reste du message un cadre que les personnes peuvent utiliser.

Les messages clés sont les quelques affirmations que chaque émetteur répète, quel que soit le canal. Armenakis et Harris (2002) suggèrent qu'un message de changement réponde à cinq questions :

1. Écart (discrepancy) : pourquoi le changement est-il nécessaire ?
2. Pertinence (appropriateness) : est-ce le bon changement pour combler l'écart ?
3. Efficacité (efficacy) : pouvons-nous le faire, et puis-je le faire ?
4. Soutien des dirigeants (principal support) : les dirigeants sont-ils engagés, et vont-ils soutenir le changement ?
5. Valence personnelle (personal valence) : qu'ai-je à y gagner, et que vais-je perdre ?

Les praticiens ajoutent trois points sur lesquels les publics s'interrogent tôt : ce qui ne change pas, ce qui n'est pas encore décidé et ce qui va se passer ensuite.

Trois à cinq messages clés constituent une règle empirique courante, formulés en langage simple et testés auprès de quelques personnes du public avant leur diffusion.

Les messages clés forment le noyau stable des messages du changement ; les canaux et les émetteurs les adaptent, mais ne les réécrivent pas.

Le ton est la manière dont le message est ressenti par la personne qui le reçoit, et il doit correspondre à la nouvelle :

• Adapter le ton à l'impact. Un ton enthousiaste sur des gains d'efficacité passe pour de l'indifférence auprès des personnes dont l'emploi est touché.
• Rester simple. Le jargon et les euphémismes comme « optimisation des effectifs » laissent penser que quelque chose est caché.
• Être honnête sur l'incertitude. « Nous ne savons pas encore ; nous vous le dirons d'ici juin » inspire davantage confiance qu'une fausse précision.
• Reconnaître la perte. Reconnaître ce que les personnes apprécient dans la façon de travailler actuelle les aide à entendre la suite.
• Rester cohérent avec les actes. Un message sur la collaboration venant de dirigeants qui ont tout décidé seuls ne sera pas cru.

Les mêmes faits peuvent être transmis sur un ton qui invite aux questions ou sur un ton qui les décourage.

Le ton des messages du changement détermine si les personnes écoutent le contenu, ou pas du tout.

S'adresser à la raison consiste à présenter l'argumentaire rationnel : faits, chiffres, éléments de preuve et raisonnement logique qui montrent pourquoi le changement a du sens. S'adresser au cœur consiste à relier le changement à ce qui compte pour les personnes : récits, valeurs, fierté du travail bien fait, personnes qu'elles servent.

John Kotter et Dan Cohen soutiennent que les personnes changent plus souvent parce qu'on leur montre quelque chose qui touche leurs sentiments que parce qu'on leur fournit une analyse ; ils résument cette idée par « voir–ressentir–changer » plutôt que « analyser–réfléchir–changer ». Chip et Dan Heath utilisent l'image d'un cavalier (la raison) monté sur un éléphant (l'émotion), empruntée au psychologue Jonathan Haidt.

Les personnes peuvent reconnaître qu'un changement est logique sans pour autant s'y engager. Les deux registres sont nécessaires tout au long du changement et pour chaque public. Ils ne se répartissent pas par groupe, avec des données pour les managers et des récits pour le personnel de terrain, et ils ne s'utilisent pas l'un après l'autre, avec l'émotion en ouverture puis les faits pour prendre le relais.

Les messages du changement associent donc un argumentaire solide à une raison de s'en soucier.

Un message envoyé une seule fois est un message que la plupart des personnes ont manqué. L'attention est limitée, les personnes sont occupées, et l'annonce d'un changement est en concurrence avec tout le reste. Dans son article de 1995 sur les raisons de l'échec des transformations, John Kotter cite parmi les erreurs courantes le fait de sous-communiquer la vision « d'un facteur dix », et recommande d'utiliser tous les canaux existants pour la porter.

La répétition fonctionne lorsque le noyau reste le même et que la forme s'adapte :

• le sponsor expose le pourquoi lors d'une réunion plénière ;
• les managers de proximité expliquent ce que cela signifie pour leur équipe lors d'une réunion d'équipe ;
• une courte synthèse écrite donne aux personnes un support auquel se reporter ;
• les questions soulevées dans chaque canal orientent la série de messages suivante.

La répétition seule ne convainc personne. Son rôle est de s'assurer que le message est entendu et retenu, tandis que les échanges bidirectionnels vérifient qu'il est compris.

Les messages du changement fonctionnent grâce à une répétition cohérente sur plusieurs canaux, associée à l'écoute.