L'escalier de l'engagement

L'escalier de l'engagement présente l'engagement envers un changement comme quelque chose qui se construit par étapes, et non comme un état déclenché par une annonce. Chaque marche repose sur la précédente : on ne peut pas accepter un changement que l'on ne comprend pas, ni comprendre un changement dont on n'a pas entendu parler.

Le schéma de cette page utilise une séquence générique en quatre marches : prise de conscience, compréhension, acceptation et engagement. Il s'agit d'une illustration simplifiée tirée de la littérature générale, et non des étapes de l'escalier utilisées dans le manuel de cours APMG.

Cette image a deux conséquences pratiques. Les objectifs de communication diffèrent selon la marche : un seul message ne peut donc pas servir tous les groupes. Et pousser un groupe directement à l'action sans passer par les marches précédentes produit généralement une conformité superficielle.

L'escalier de l'engagement est donc une manière de planifier l'implication comme une progression, et non comme un événement unique.

On fait généralement remonter l'idée à la courbe d'engagement de Daryl Conner et Robert Patterson, publiée en 1982 et développée dans l'ouvrage de Conner *Managing at the Speed of Change* (1993).

La courbe de Conner regroupe ses étapes en trois phases, préparation, acceptation et engagement, et signale les points où l'engagement peut échouer, comme l'ignorance du changement, la confusion ou une perception négative du changement.

Des recherches ultérieures se sont penchées sur la nature même de l'engagement. Lynne Herscovitch et John Meyer ont distingué l'engagement envers un changement fondé sur la conviction de sa valeur, sur un sentiment d'obligation et sur le coût de ne pas le soutenir, et ont constaté que les deux premiers étaient associés à un soutien plus fort que le troisième.

L'escalier de l'engagement a donc une origine issue de la pratique, complétée par des recherches qui précisent ce que recouvre l'« engagement ».

1. Fixez une marche cible pour chaque groupe. Tout le monde n'a pas besoin d'atteindre le sommet. Chez Harbourside Council, l'équipe financière doit avoir pris conscience de la création d'un nouveau centre de services ; le personnel qui y travaillera doit s'engager.
2. Évaluez où se situe chaque groupe aujourd'hui, au moyen d'échanges, d'enquêtes pulse et des retours des managers de proximité.
3. Adaptez l'implication à la marche. Les messages unidirectionnels créent la prise de conscience. Les points d'information et les questions construisent la compréhension. Le dialogue et la prise en compte des préoccupations favorisent l'acceptation. La participation à la conception et une appropriation visible construisent l'engagement.
4. Suivez la progression et ajustez lorsqu'un groupe stagne ou recule.

Les objectifs savoir–ressentir–agir aident à décrire chaque marche cible en termes concrets.

Utilisé ainsi, l'escalier de l'engagement relie la cartographie des parties prenantes au plan de communication.

• Il paraît plus linéaire que ne le sont les personnes. Les parties prenantes descendent autant qu'elles montent, et peuvent se trouver sur des marches différentes pour différents volets d'un même changement.
• L'engagement prend plusieurs formes. Les travaux de Herscovitch et Meyer suggèrent qu'un soutien par obligation ou par crainte des conséquences diffère d'un soutien par conviction, alors que l'escalier n'en montre qu'une seule forme.
• Les marches sont difficiles à mesurer. La frontière entre compréhension et acceptation relève du jugement : les évaluations sont donc des points de départ pour la planification, pas des données.
• Les variantes diffèrent. Les auteurs utilisent des nombres et des noms de marches différents, ce qui rend la confusion entre versions facile.

L'escalier de l'engagement s'utilise donc de préférence comme une aide à la planification, confrontée à ce que les parties prenantes disent et font réellement.