Identifier les parties prenantes du changement

R. Edward Freeman a défini une partie prenante comme tout groupe ou individu qui peut influer sur la réalisation des objectifs d'une organisation, ou qui est touché par celle-ci. La conduite du changement applique la même idée à un changement donné et y ajoute un troisième groupe : les personnes qui se perçoivent comme touchées, qu'elles le soient ou non.

Une partie prenante d'un changement est donc toute personne qui :

• influe sur le changement, comme un détenteur de budget, un régulateur ou un leader d'opinion informel ;
• est touchée par celui-ci, comme le personnel dont le travail change ou les clients qui découvrent un nouveau service ;
• se perçoit comme touchée.

Le troisième groupe compte parce que les réactions suivent la perception. Chez Larchfield Logistics, les chauffeurs d'un transporteur externe pensent qu'un nouveau système de gestion d'entrepôt va modifier leurs créneaux de livraison. Le plan ne touche pas aux créneaux, mais l'inquiétude des chauffeurs peut tout de même perturber les livraisons : ils ont donc leur place sur la liste.

En conduite du changement, une partie prenante se définit par son influence, par l'impact qu'elle subit ou par l'impact qu'elle perçoit, et non par son intitulé de poste ou son contrat.

1. Partir du périmètre et des impacts. Listez les processus, systèmes, sites et rôles que le changement touche.
2. Organiser un brainstorming avec un groupe mixte. Incluez des personnes de différents niveaux et fonctions ; une équipe projet seule a tendance à ne voir que son propre réseau.
3. Parcourir l'organigramme de chaque unité concernée, y compris les fonctions support comme les RH, la finance, l'informatique et les services généraux.
4. Suivre les cartographies de processus en amont et en aval : qui fournit les entrées, qui reçoit les sorties, qui approuve.
5. Demander aux parties prenantes déjà identifiées qui d'autre sera touché ou exerce une influence. Chaque échange tend à faire apparaître de nouveaux noms.
6. Regarder hors de l'organisation : clients, fournisseurs, partenaires, régulateurs, syndicats et comités d'entreprise.
7. Repérer l'influence informelle : experts respectés, collaborateurs de longue date et personnes que les autres consultent avant de décider.

L'identification des parties prenantes fonctionne mieux lorsque plusieurs de ces techniques sont combinées, car chacune laisse de côté des personnes différentes.

Le résultat est une liste ou un registre des parties prenantes. Un registre pratique indique, pour chaque individu ou groupe :

• le nom ou le groupe, et s'il est interne ou externe ;
• la relation au changement : influe sur lui, est touché par lui ou perçoit un effet ;
• l'impact attendu, formulé du point de vue de la partie prenante (par exemple, de nouvelles tâches, la perte d'un outil familier ou un changement de rattachement hiérarchique) ;
• une première lecture de ses intérêts et de son attitude, à vérifier ensuite ;
• un responsable au sein de l'équipe du changement, qui gère la relation.

Il faut scinder les groupes lorsque leurs situations diffèrent. À Harbourside Council, le « personnel du logement » regroupe les agents de bureau, qui gagnent un nouveau système, et les agents de terrain, qui perdent leurs formulaires papier. Ils appellent des échanges différents.

La liste des parties prenantes alimente la cartographie et l'implication : sa qualité conditionne donc tout ce qui suit.

L'implication (ou engagement) des parties prenantes consiste à associer les parties prenantes à un dialogue bidirectionnel, afin que leurs connaissances et leurs préoccupations puissent influencer le changement et la manière de le mener. Elle est plus large que la communication :

• La communication peut être unidirectionnelle : annonces, lettres d'information, points d'avancement.
• L'implication comprend l'écoute, la consultation, la co-conception et le retour sur la façon dont les contributions ont été utilisées.

L'identification est la condition préalable de l'implication : une équipe ne peut pas impliquer des personnes qu'elle n'a pas repérées. Elle crée aussi des attentes, car une fois consultées, les personnes s'attendent à ce que leur avis compte. Consulter les gens une fois les décisions arrêtées est une manière courante de perdre leur confiance.

L'identification des parties prenantes conduit donc à leur implication, et cette implication repose sur une liste complète et honnête.

• S'en tenir aux documents de gouvernance. Les approbateurs et les membres du conseil d'administration ne représentent qu'une petite partie du tableau.
• S'arrêter à l'organigramme. Les influenceurs informels et les dépendances transverses n'y figurent pas.
• Oublier les parties externes, comme les fournisseurs, les clients et les représentants du personnel.
• Ignorer l'impact perçu au motif que « cela ne les concerne pas ».
• Traiter l'identification comme une opération ponctuelle. De nouvelles parties prenantes apparaissent lorsque le périmètre, le calendrier ou la conception évoluent.
• Écarter les opposants probables pour garder une liste confortable. Les opposants repérés tôt peuvent être impliqués ; ceux que l'on découvre tard se manifestent généralement sous forme de résistance.

L'identification des parties prenantes est une activité continue qui regarde délibérément au-delà des noms évidents.