Gérer la résistance au changement
La gestion de la résistance au changement est le travail planifié qui consiste à anticiper où les personnes vont s'opposer, à diagnostiquer pourquoi et à répondre aux causes précises, de l'écoute et de l'implication jusqu'à l'escalade vers le sponsor. Une stratégie de gestion de la résistance traite la résistance comme une information à comprendre avant d'agir, et non comme un comportement à étouffer ou à sanctionner.
L'essentiel
- Type
- Pratique (ensemble planifié d'activités au sein de la conduite du changement)
- Origine
- Pratique managériale de longue date ; cadre classique de John Kotter et Leonard Schlesinger (1979), six approches pour traiter la résistance
- Quand l'utiliser
- Avant et pendant toute la mise en œuvre, partout où l'analyse d'impact révèle des pertes ou une incertitude importantes
- Modèles associés
- Les raisons de la résistance au changement selon Kanter, la formule du changement, la cartographie des parties prenantes
- Pertinence pour l'examen
- APMG CM Foundation, Le travail du responsable du changement (WM0203) ; Practitioner (WM0302)
Qu'est-ce que la gestion de la résistance dans un changement ?
La résistance au changement décrit pourquoi et comment les personnes s'opposent. La gestion de la résistance est ce que l'équipe du changement fait face à elle. Elle a deux volets :
- Proactif : prévoir où la résistance est probable et en réduire les causes avant qu'elle n'apparaisse.
- Réactif : repérer la résistance lorsqu'elle se manifeste, en trouver la cause et y répondre.
Le responsable du changement conçoit généralement l'approche. Les managers de proximité mènent l'essentiel des échanges, car ce sont eux qui sont les plus proches des personnes concernées. Le sponsor apporte son autorité et un engagement visible, et intervient lorsque les autres voies n'ont pas abouti.
La gestion de la résistance au changement est donc un chantier planifié aux rôles clairs, et non une réaction improvisée.
Comment gérer la résistance étape par étape ?
- Anticiper. S'appuyer sur l'analyse d'impact et l'analyse des parties prenantes pour prévoir où les pertes, le surcroît de travail et l'incertitude seront les plus forts. Les changements passés servent de repère : les groupes mal traités la dernière fois se méfieront.
- Diagnostiquer les causes profondes. Comprendre pourquoi un groupe s'oppose avant de décider quoi faire.
- Écouter. Créer des canaux sûrs pour exprimer les préoccupations : échanges d'équipe, permanences, agents du changement, questions anonymes. Écouter pour comprendre, non pour réfuter.
- Impliquer. Associer les personnes concernées à la conception, aux tests et aux projets pilotes. L'implication réduit la perte de contrôle et améliore souvent la solution.
- Répondre aux préoccupations précises. De l'information en cas d'incompréhension, de la formation et du coaching pour les inquiétudes sur les compétences, un allègement de la charge pour l'effort supplémentaire, des modifications de conception pour les vrais défauts.
- Faire intervenir le sponsor si nécessaire. Mobiliser l'autorité du sponsor lorsque la résistance persiste chez des managers ou des groupes que l'équipe du changement ne peut pas influencer.
- Assurer le suivi. La résistance évolue à mesure que le changement passe de l'annonce au travail quotidien ; continuer à vérifier après la mise en service.
La gestion de la résistance au changement s'étend donc de la planification jusqu'au renforcement, et pas seulement au moment de la mise en service.
Pourquoi partir des causes profondes plutôt que du comportement visible ?
Un même comportement peut avoir des causes très différentes. Chez Brightwater Health, des infirmiers continuent d'utiliser des dossiers papier après la mise en service d'un nouveau système électronique. Les échanges font apparaître quatre groupes :
| Cause | Réponse |
|---|---|
| L'anxiété de commettre des erreurs devant les patients | Référents présents dans le service et pratique supervisée |
| Des compétences manquantes après une formation unique | Courtes sessions de remise à niveau dans le service |
| La charge de travail : le système ajoute du temps aux heures de pointe | Ajuster le circuit de travail ou les effectifs pendant la transition |
| Un vrai défaut : il manque au système un champ relatif aux médicaments | Corriger la conception et informer le personnel de la correction |
Davantage de formation aiderait le deuxième groupe et exaspérerait le quatrième. Les causes profondes diffèrent aussi d'un groupe à l'autre ; un même diagnostic ne peut donc pas simplement être réutilisé partout.
La gestion de la résistance au changement commence donc par le diagnostic, car une réponse adaptée à une cause peut en aggraver une autre.
Quelles approches Kotter et Schlesinger ont-ils décrites ?
Dans un article de la Harvard Business Review paru en 1979, John Kotter et Leonard Schlesinger ont identifié quatre causes fondamentales de résistance : l'intérêt personnel, l'incompréhension et le manque de confiance, les appréciations divergentes du changement et la faible tolérance au changement. Ils ont ensuite décrit six approches, résumées ici avec nos propres mots :
| Approche | Généralement utilisée lorsque | Inconvénient |
|---|---|---|
| Éducation et communication | La résistance vient d'informations manquantes ou erronées | Lente si de nombreuses personnes sont concernées |
| Participation et implication | D'autres détiennent des informations nécessaires ou ont le pouvoir de résister | Peut être lente ; peut aboutir à une conception moins bonne |
| Facilitation et soutien | La résistance vient de la peur et de difficultés d'adaptation | Demande du temps et de l'argent, sans garantie |
| Négociation et accord | Un groupe va clairement perdre et peut bloquer le changement | Coûteuse ; incite d'autres groupes à négocier aussi |
| Manipulation et cooptation | Les autres approches sont trop lentes ou trop coûteuses | Détruit la confiance si les personnes s'en rendent compte |
| Coercition explicite et implicite | La rapidité est essentielle et les initiateurs détiennent le pouvoir | Risquée ; laisse du ressentiment |
Ils conseillaient de choisir et de combiner les approches selon la situation, plutôt que de s'en remettre à une seule.
Les approches de Kotter et Schlesinger offrent donc un éventail de réponses, dont les options les plus contraignantes ont un coût croissant en matière de confiance.
Quand le sponsor doit-il intervenir face à la résistance ?
La plupart des résistances se traitent au plus près du travail : par les managers de proximité, les agents du changement et l'équipe du changement, au moyen de l'écoute, de l'implication et de réponses aux préoccupations précises.
L'implication directe du sponsor est la plus appropriée lorsque la résistance persiste chez des managers ou des groupes que l'équipe du changement ne peut pas influencer seule. Les managers intermédiaires qui résistent représentent un risque particulier, car leurs équipes suivent leur exemple. Un échange avec le sponsor rend clair l'engagement de l'organisation et peut lever des obstacles que seule l'autorité de la direction peut faire bouger.
Remonter chaque objection au sponsor a un coût. Cela court-circuite les managers de proximité, donne le signal que les préoccupations sont balayées et épuise l'attention limitée du sponsor.
La gestion de la résistance au changement garde donc le sponsor en réserve pour la résistance persistante, tout en rendant son soutien visible dès le départ.
Quelles sont les erreurs fréquentes dans la gestion de la résistance ?
- Attendre que la résistance soit visible, alors que les positions se sont déjà durcies.
- Étiqueter ou écarter les « résistants » au lieu de chercher ce qu'ils ont remarqué.
- Répéter le même message plus fort, ce qui ne répond à aucune des causes réelles.
- Une seule réponse pour tous, alors que les causes diffèrent selon les groupes.
- Ignorer les objections fondées, ce qui transforme un défaut corrigible en déploiement raté.
- Crier victoire à la mise en service, alors qu'une grande partie de la résistance n'apparaît qu'à l'usage quotidien.
La gestion de la résistance au changement fonctionne lorsqu'elle reste curieuse des causes pendant toute la durée du changement.
Gestion de la résistance ou résistance au changement : quelle différence ?
| Gestion de la résistance | Résistance au changement | |
|---|---|---|
| Ce que c'est | Un ensemble planifié d'activités | Un ensemble de réactions des personnes face à un changement |
| Question principale | Que faisons-nous, et qui s'en charge ? | Pourquoi les personnes s'opposent-elles, et comment ? |
| Contenu clé | Anticiper, diagnostiquer, écouter, impliquer, répondre, escalader | Causes, résistance positive, résistance dispositionnelle |
| Sources habituelles | Kotter et Schlesinger (1979) | Oreg (2003) ; Ford, Ford et D'Amelio (2008) ; Kanter (2012) |
La résistance au changement explique les réactions ; la gestion de la résistance est la stratégie qui y répond.
Pour l'examen
Au niveau Foundation (WM0203), attendez-vous à des questions de compréhension sur les éléments d'une stratégie de gestion de la résistance, comme anticiper les sources de résistance, diagnostiquer les causes profondes, écouter, impliquer les personnes, répondre aux préoccupations précises et faire intervenir le sponsor lorsque la résistance persiste. Un piège fréquent présente comme une bonne pratique le fait d'attendre que la résistance apparaisse, d'écarter les personnes réfractaires ou de remonter chaque objection. WM0302 est évalué au niveau Practitioner, par application à une étude de cas.
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Comment gérer la résistance au changement ?
Anticipez où la résistance est probable, puis diagnostiquez-en les causes avant d'agir. Écoutez les préoccupations, impliquez les personnes dans la conception et les tests, et répondez à chaque cause précise. Faites intervenir le sponsor lorsque la résistance persiste dans des groupes que l'équipe du changement ne peut pas influencer, et continuez à vérifier après la mise en service.
Quelles sont les six approches de la résistance selon Kotter et Schlesinger ?
Kotter et Schlesinger (1979) ont décrit l'éducation et la communication, la participation et l'implication, la facilitation et le soutien, la négociation et l'accord, la manipulation et la cooptation, et la coercition explicite et implicite. Ils conseillaient de choisir et de combiner les approches selon la situation, en soulignant que les options contraignantes ont des coûts réels.
Qui est responsable de la gestion de la résistance au changement ?
Le responsable du changement conçoit l'approche et soutient les autres acteurs. Les managers de proximité mènent l'essentiel des échanges, car c'est vers eux que les personnes se tournent en premier. Le sponsor manifeste un engagement visible et intervient lorsque la résistance persiste chez des managers ou des groupes que l'équipe du changement ne peut pas influencer.
Faut-il écarter les personnes qui résistent au changement ?
Écarter des personnes est rarement la bonne première réponse. La résistance signale souvent un vrai problème, comme un défaut de conception, des compétences manquantes ou la charge de travail. Écouter et répondre à la cause fonctionne mieux et préserve la confiance. La coercition, si l'on y recourt, a des coûts durables en matière de confiance et de bonne volonté.
Pourquoi une approche proactive de la résistance est-elle préférable ?
Une fois la résistance visible, les personnes ont souvent pris des positions publiques difficiles à infléchir. Anticiper la résistance probable à partir de l'analyse d'impact permet à l'équipe de traiter les causes tôt, par l'information, l'implication et l'accompagnement, avant qu'elles ne se figent en opposition.
Sources
- Kotter, J. P. & Schlesinger, L. A. (1979). Choosing strategies for change. Harvard Business Review, 57(2), 106–114. Reprinted July–August 2008.
- Ford, J. D., Ford, L. W. & D'Amelio, A. (2008). Resistance to change: The rest of the story. Academy of Management Review, 33(2), 362–377.
- Kanter, R. M. (2012). Ten reasons people resist change. Harvard Business Review (online).
- APMG International — Change Management certification (syllabus topics WM0203, WM0302)
- Dernière relecture