Les managers de proximité dans le changement

Les managers de proximité sont les managers et encadrants qui dirigent des équipes : la cadre de santé d'un service hospitalier, le chef d'un dépôt, un chef d'équipe dans un centre de contact. Dans un changement, ils sont généralement amenés à :

• Traduire le changement localement : expliquer ce qu'il signifie pour cette équipe, ce processus et chaque personne.
• Accompagner les personnes : les aider à acquérir de nouvelles compétences et à prendre confiance, et leur donner un feedback de développement lorsqu'elles essaient la nouvelle façon de faire.
• Gérer les résistances : écouter les préoccupations, résoudre ce qui peut l'être et transmettre le reste à l'équipe du changement.
• Incarner les nouveaux comportements : utiliser eux-mêmes, de façon visible, le nouveau système ou processus.
• Assurer la continuité du travail : concilier le changement et les objectifs du quotidien.

Fixer l'orientation et approuver le financement relèvent du sponsor ; la conception du plan global de communication et de formation est généralement pilotée par le responsable du changement.

Les managers de proximité transforment donc une décision prise à l'échelle de l'organisation en pratique quotidienne.

Les personnes ont tendance à demander à leur manager direct ce qu'un changement signifie pour elles, et elles observent ce que fait ce manager. Larkin et Larkin (1994) ont soutenu que ce sont les encadrants de terrain, et non les cadres dirigeants, qui sont les leaders d'opinion que les collaborateurs écoutent au sujet du changement.

Les recherches sur les cadres intermédiaires vont dans le même sens. Huy (2001) a décrit comment ils comprennent les réseaux informels et prêtent attention aux émotions des collaborateurs lors d'un changement radical. Balogun (2003) a montré que les cadres intermédiaires agissent comme des intermédiaires du changement : ils interprètent le changement, changent eux-mêmes, aident leurs équipes à le traverser, le mettent en œuvre localement et maintiennent l'activité.

Cette double position compte. Un manager de proximité qui doute encore du changement ne peut pas y conduire les autres de manière convaincante.

Les managers de proximité sont donc déterminants dans le changement, car ils sont à la fois la source de sens la plus proche et l'exemple le plus visible.

Chez Brightwater Health, un nouveau processus de sortie des patients concerne douze services. Le responsable du changement soutient les cadres de santé avant de leur demander quoi que ce soit :

1. Les informer tôt, avant que leurs équipes n'apprennent la nouvelle, et leur laisser le temps de poser leurs propres questions.
2. Fournir des outils : des éléments de langage, une courte FAQ, une description de la pratique attendue et des notes d'impact propres à leur service.
3. Les coacher sur la gestion des réactions, y compris sur la manière d'écouter les résistances et sur le moment où il faut faire remonter un problème.
4. Ouvrir un canal de remontée : un point régulier où les managers soulèvent des problèmes et obtiennent rapidement des réponses.
5. Reconnaître la charge : convenir avec la direction de ce que les managers peuvent mettre en attente.

Le responsable du changement ne les court-circuite pas en s'adressant directement aux équipes. Les contourner sape leur crédibilité auprès des équipes dont dépend le changement.

Soutenir les managers de proximité dans le changement, c'est donc les traiter à la fois comme des personnes qui vivent le changement et comme des leaders de ce changement.

• Les informer en même temps que leurs équipes, si bien qu'ils ne peuvent pas répondre aux premières questions.
• Les traiter comme des messagers chargés de relayer des diapositives, plutôt que comme des leaders qui interprètent et adaptent.
• Supposer qu'ils soutiennent le changement. Certains sont en désaccord en privé, et leurs équipes le remarquent.
• Ajouter le changement à une charge de travail déjà pleine sans rien retirer.
• Ne les impliquer qu'après le démarrage, lorsque les problèmes sont déjà visibles.

Chacune de ces erreurs prive le changement de sa voix locale la plus crédible. Les managers de proximité ont besoin, dans le changement, de la même préparation et du même soutien que ceux que l'équipe du changement attend qu'ils apportent à leurs propres collaborateurs.