Modelo SCARF

David Rock propôs que cinco domínios sociais explicam grande parte do comportamento das pessoas no trabalho. Cada um pode ser sentido como uma ameaça ou como uma recompensa.

O modelo SCARF oferece, portanto, ao gestor de mudanças cinco perguntas específicas a fazer sobre qualquer mudança, em vez de uma preocupação vaga com “como as pessoas vão se sentir”.

Rock construiu o modelo sobre o que chamou de princípio organizador do cérebro: minimizar o perigo e maximizar a recompensa. Ele se apoiou em pesquisas de neurociência social, em especial os trabalhos de Matthew Lieberman e Naomi Eisenberger, que sugeriam que a dor social, como ser excluído, envolve regiões cerebrais que se sobrepõem às envolvidas na dor física.

A partir disso, Rock argumentou que uma perda de status ou uma sensação de injustiça pode desencadear o mesmo tipo de resposta de ameaça que um perigo físico. Ele também argumentou que a resposta de ameaça é mais forte e mais duradoura do que a resposta de recompensa, e que ela estreita o pensamento, o que torna as pessoas menos capazes de resolver problemas ou de aprender.

É por isso que uma mudança que parece pequena no papel pode provocar uma reação forte.

O modelo SCARF explica, portanto, a resistência como uma resposta previsível a uma ameaça social, e não como um defeito de caráter.

Na Larchfield Logistics, a escala dos turnos do armazém passa dos líderes de equipe para uma unidade central de planejamento. Uma revisão SCARF da mudança, feita com alguns líderes de equipe, identifica:

• Status: os líderes de equipe perdem uma parte visível de sua função. Dê a eles um papel definido na revisão da escala central.
• Certeza: ninguém sabe quando a troca acontece. Publique o cronograma, mesmo que partes dele sejam provisórias, e diga o que ainda não foi decidido.
• Autonomia: as equipes perdem a voz sobre como seu trabalho é escalado, a ameaça mais direta. Ofereça escolhas delimitadas, como regras de troca de turno que a própria equipe define.
• Relacionamento: os planejadores são vistos como pessoas de fora. Associe cada planejador a uma unidade.
• Justiça: explique abertamente as regras de distribuição dos turnos de fim de semana.

Usado antes dos anúncios, o modelo SCARF transforma o desenho da comunicação e do envolvimento em uma redução deliberada da ameaça.

Sim. Cada domínio também funciona como fonte de recompensa. Reconhecer o progresso eleva o status; atualizações regulares e honestas elevam a certeza; escolhas reais elevam a autonomia; redes de pares e sistemas de padrinhos constroem o relacionamento; e decisões transparentes constroem a justiça.

O NeuroLeadership Institute relata que as pessoas diferem quanto aos domínios que mais importam para elas, e sugere que saber isso ajuda a trabalhar com elas. Uma pessoa reage fortemente a qualquer perda de autonomia, enquanto um colega se importa mais com a justiça.

O modelo SCARF é, portanto, uma ferramenta para desenhar o engajamento, e não apenas para antecipar a resistência.

O modelo SCARF é um framework de praticantes. Rock o montou a partir de pesquisas existentes; ele foi pouco testado como modelo em si, e nenhum instrumento validado de forma independente mede os cinco domínios.

Sua base neurocientífica também é debatida. Pesquisadores como Iannetti e colegas (2013) e Woo e colegas (2014) argumentaram que a sobreposição entre dor social e dor física no cérebro é menos específica do que os primeiros estudos sugeriam. O ponto prático central, de que as ameaças sociais importam, não depende desse debate, mas as afirmações de que o modelo é “baseado no cérebro” devem ser lidas com cautela.

Por fim, os cinco domínios não são exaustivos. Carga de trabalho, habilidades e estabilidade no emprego também moldam as reações à mudança.

O modelo SCARF é, portanto, mais bem usado como um checklist de ameaças sociais, ao lado de outras ferramentas de diagnóstico.