Feedback de desenvolvimento
O feedback de desenvolvimento é a informação sobre o trabalho e o comportamento de uma pessoa dada para ajudá-la a aprender e a melhorar, e não para julgar ou classificar o desempenho passado. Um feedback de desenvolvimento eficaz é específico, descreve o comportamento observável e seu impacto, vem logo após o fato e é discutido em uma conversa bidirecional.
Em resumo
- Tipo
- Prática interpessoal (desenvolvimento de pessoas)
- Origem
- Pesquisas sobre feedback em psicologia e educação; o termo é usado por Jing Zhou (2003); revisões-chave de Kluger & DeNisi (1996) e Hattie & Timperley (2007)
- Quando usar
- Quando as pessoas estão aprendendo novas formas de trabalhar e precisam saber como estão se saindo
- Modelos relacionados
- Modelo da competência consciente; modelo de coaching GROW; escuta ativa
- Relevância para o exame
- APMG CM Practitioner, Pessoas e a psicologia da mudança (PC0213); fora do programa APMG Foundation
O que é feedback de desenvolvimento?
O feedback de desenvolvimento olha para a frente. Na pesquisa de Jing Zhou (2003), feedback de desenvolvimento significa os supervisores darem aos funcionários informações úteis que lhes permitem aprender, se desenvolver e melhorar no trabalho.
Ele difere do feedback avaliativo, que classifica o desempenho passado, por exemplo em uma avaliação anual. O feedback avaliativo responde a “Quão bem você se saiu?”; o feedback de desenvolvimento responde a “O que você pode fazer de diferente da próxima vez?”.
Em uma mudança, as pessoas estão aprendendo novos processos, sistemas ou comportamentos e, por um tempo, costumam ser menos competentes do que eram antes. Um feedback de desenvolvimento oportuno encurta essa queda de desempenho, porque as pessoas não precisam adivinhar se estão fazendo a coisa nova do jeito certo.
O feedback de desenvolvimento é, portanto, uma ferramenta de aprendizagem, e não uma classificação de desempenho.
O que torna o feedback de desenvolvimento eficaz?
A pesquisa e a prática apontam para um pequeno conjunto de princípios:
- Específico: um exemplo concreto, e não um veredito genérico como “bom trabalho” ou “devagar demais”.
- Comportamental: sobre o que a pessoa fez e seu efeito observável, e não sobre a personalidade dela.
- Oportuno: próximo do fato, enquanto as duas pessoas ainda se lembram dele.
- Bidirecional: a pessoa pode explicar seu ponto de vista, fazer perguntas e combinar o que tentar a seguir.
- Voltado para o futuro: termina com um próximo passo. Hattie e Timperley (2007) estruturam o bom feedback em torno de três perguntas: aonde estou indo, como estou indo e qual é o próximo passo?
A meta-análise de Kluger e DeNisi (1996) constatou que as intervenções de feedback melhoraram o desempenho em média, mas o pioraram em cerca de um terço dos casos. O feedback que chamava a atenção para a autoimagem da pessoa, e não para a tarefa, tendia a funcionar pior.
Todos os princípios do feedback de desenvolvimento mantêm a atenção na tarefa e na próxima tentativa.
Como dar feedback de desenvolvimento passo a passo?
Na Larchfield Logistics, um líder de equipe percebe que um analista de expedição ainda redigita as rotas da antiga planilha no novo sistema de planejamento.
- Preparar: escolha um comportamento que você mesmo observou.
- Descrever a situação e o comportamento: “No planejamento de hoje de manhã, você digitou as rotas a partir da planilha.”
- Descrever o impacto: “Isso levou uns quarenta minutos, e duas paradas foram lançadas em duplicidade.”
- Pedir o ponto de vista da pessoa: “O que fazia a planilha parecer mais segura?” Depois, ouça.
- Combinar um próximo passo: testar juntos a função de importação amanhã.
- Acompanhar: verifique como foi e reconheça o progresso.
As etapas 2 e 3 seguem o padrão situação–comportamento–impacto associado ao Center for Creative Leadership.
Dado dessa forma, o feedback de desenvolvimento transforma uma observação em um próximo passo compartilhado.
Como o feedback de desenvolvimento apoia uma mudança?
A adoção depende de muitas pequenas correções e reforços no trabalho diário. Os gestores diretos são os mais bem posicionados para dá-los, porque veem o trabalho.
O gestor de mudanças pode ajudar explicando aos gestores como é um bom desempenho na nova forma de trabalhar, para que o feedback deles seja consistente, e oferecendo-lhes roteiros simples para as conversas de feedback.
London e Smither (2002) descrevem uma cultura de feedback, em que o feedback é frequente, esperado e usado. Construí-la leva tempo, mas a mudança costuma ser o momento em que as pessoas mais precisam de feedback e mais percebem se ele é dado.
O feedback também flui de baixo para cima: o que as pessoas dizem sobre a mudança é feedback para a equipe da mudança.
O feedback de desenvolvimento é, portanto, um dos principais mecanismos que transformam o treinamento em prática sustentada.
Quais são os erros comuns no feedback de desenvolvimento?
- Esperar a avaliação formal: a essa altura, o momento e a aprendizagem já passaram.
- Julgar a pessoa: “você é resistente” provoca defensividade; “você usou o formulário antigo duas vezes nesta semana” abre uma conversa.
- Muita coisa de uma vez: uma lista de dez pontos significa que nenhum será posto em prática.
- Elogio vago: “ótimo trabalho” é agradável, mas ensina pouco. O feedback positivo é de desenvolvimento quando diz o que continuar fazendo.
- Entrega unidirecional: sem o ponto de vista da pessoa, a causa do comportamento permanece oculta.
O feedback de desenvolvimento falha com mais frequência quando é tardio, pessoal ou unilateral.
Feedback de desenvolvimento vs. coaching com o modelo GROW: qual é a diferença?
| Feedback de desenvolvimento | Coaching com GROW | |
|---|---|---|
| Ponto de partida | Algo que quem dá o feedback observou | Uma meta que o coachee quer atingir |
| Quem detém o insight | Principalmente quem dá o feedback, depois compartilhado no diálogo | Principalmente o coachee, estimulado por perguntas |
| Ferramenta principal | Descrição específica do comportamento e do impacto | Perguntas abertas ao longo de Goal, Reality, Options, Will |
| Forma típica | Uma conversa curta, próxima do fato | Uma conversa planejada, reservada para esse fim |
| Melhor quando | A pessoa precisa de informações que não tem | A pessoa tem o conhecimento, mas precisa de clareza e comprometimento |
O feedback de desenvolvimento dá às pessoas informações sobre o próprio comportamento; o coaching com GROW as ajuda a encontrar o próprio caminho. Muitas boas conversas usam os dois.
Para o exame
O feedback de desenvolvimento (PC0213) é cobrado no nível Practitioner, por aplicação a um estudo de caso, e não por memorização. Espere ter de julgar qual feedback em um cenário é específico, comportamental, oportuno e bidirecional, e recomendar como os gestores devem dá-lo durante uma mudança. Uma armadilha comum confunde o feedback de desenvolvimento com uma classificação de desempenho ou trata um elogio genérico como feedback.
Perguntas frequentes
Qual é a diferença entre feedback de desenvolvimento e feedback avaliativo?
O feedback avaliativo julga o desempenho passado, muitas vezes com uma nota, por exemplo em uma avaliação de desempenho. O feedback de desenvolvimento dá informações que ajudam a pessoa a aprender e a se sair melhor da próxima vez. Os dois têm seu lugar, mas, em uma mudança, as pessoas precisam sobretudo do tipo de desenvolvimento, dado com frequência e perto do trabalho.
Quais são os princípios de um bom feedback de desenvolvimento?
Um bom feedback de desenvolvimento é específico, descreve o comportamento observável e seu impacto, e não a personalidade, vem logo após o fato e é uma conversa bidirecional. Termina com um próximo passo combinado, para que a pessoa saiba o que tentar de diferente.
O feedback pode piorar o desempenho?
Sim. A meta-análise de Kluger e DeNisi, de 1996, constatou que as intervenções de feedback melhoraram o desempenho em média, mas o pioraram em uma parcela considerável dos casos. O feedback centrado na pessoa, e não na tarefa, tem mais chance de sair pela culatra.
Quem deve dar feedback de desenvolvimento durante uma mudança?
Principalmente os gestores diretos e os líderes de equipe, porque veem o trabalho diário e podem reagir rapidamente. Os agentes de mudança e os colegas também podem dá-lo. O papel do gestor de mudanças é garantir que os gestores saibam como é um bom desempenho e se sintam capazes de dar feedback.
O feedback positivo é de desenvolvimento?
Pode ser. O feedback positivo é de desenvolvimento quando nomeia o comportamento específico que funcionou e por quê, para que a pessoa saiba o que continuar fazendo. Um elogio genérico como “ótimo trabalho” é agradável, mas oferece pouco com que aprender.
Fontes
- Zhou, J. (2003). When the presence of creative coworkers is related to creativity: Role of supervisor close monitoring, developmental feedback, and creative personality. Journal of Applied Psychology, 88(3), 413–422.
- Kluger, A. N. & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284.
- Hattie, J. & Timperley, H. (2007). The Power of Feedback. Review of Educational Research, 77(1), 81–112.
- London, M. & Smither, J. W. (2002). Feedback orientation, feedback culture, and the longitudinal performance management process. Human Resource Management Review, 12(1), 81–100.
- Última revisão