Vieses cognitivos na comunicação da mudança

As pessoas usam atalhos mentais para julgar rapidamente quando a informação é incompleta. Amos Tversky e Daniel Kahneman mostraram em 1974 que esses atalhos, ou heurísticas, costumam ser úteis, mas levam a erros previsíveis, chamados de vieses cognitivos.

Uma mudança cria exatamente as condições em que os vieses são mais fortes: incerteza, lacunas de informação, possíveis perdas e decisões que as pessoas não tomaram. Uma mensagem que parece clara para a equipe da mudança pode ser entendida de maneira muito diferente pelas pessoas afetadas.

Dois pontos mantêm a ideia útil, e não depreciativa:

• Os vieses afetam todo mundo, inclusive patrocinadores (sponsors) e gestores de mudanças, que podem estar igualmente apegados ao próprio plano.
• Um viés não torna uma preocupação errada. Alguém que teme sair perdendo pode estar enviesado e ter razão ao mesmo tempo.

Os vieses cognitivos na comunicação da mudança são, portanto, um motivo para elaborar as mensagens com cuidado, não um rótulo para colar em quem discorda.

Dois pares são facilmente confundidos. A aversão à perda compara uma perda com um ganho equivalente; o viés de negatividade é uma atração mais ampla pelas más notícias. A ancoragem diz respeito à primeira impressão; a disponibilidade, ao que é fácil de lembrar. Kahneman e Tversky descreveram as perdas pesando mais que os ganhos na teoria da perspectiva (1979), e William Samuelson e Richard Zeckhauser deram nome ao viés do status quo em 1988.

Esses vieses cognitivos explicam muitas reações à mudança que parecem irracionais vistas de fora.

• Viés de confirmação: convide os céticos a testar a mudança, compartilhe as evidências que contestam a visão da equipe, além das que a sustentam, e use porta-vozes em quem o público já confia.
• Viés do status quo: torne os custos e riscos de continuar como está tão visíveis quanto os custos de mudar, para que as duas opções sejam julgadas em pé de igualdade. Manter o jeito antigo disponível indefinidamente reforça o padrão.
• Aversão à perda: nomeie as perdas com honestidade, diga o que continua igual e trate as perdas reais em vez de tentar descartá-las com argumentos.
• Ancoragem: comunique cedo, antes que os boatos definam o ponto de referência, e corrija números errados de forma rápida e específica.
• Disponibilidade: combine histórias marcantes com dados representativos de pilotos ou de unidades comparáveis.
• Viés de negatividade: trate as más notícias de forma completa e imediata, em vez de escondê-las entre as positivas.

Dois atalhos não funcionam. Repetir a mesma mensagem mais vezes não supera um viés por si só, e apresentar apenas os benefícios prejudica a confiança quando as pessoas descobrem as desvantagens.

A comunicação reduz o efeito dos vieses cognitivos ao dar às pessoas uma base mais justa para julgar, não ao explorar os vieses.

A Larchfield Logistics propõe uma nova escala de turnos para suas equipes de armazém. Em uma semana, três vieses ficam visíveis:

1. Ancoragem: um boato de que “um terço dos turnos noturnos vai acabar” vira o número que todos citam, embora o plano elimine bem menos.
2. Aversão à perda: os colaboradores se concentram na perda de um padrão de turnos que conhecem, embora a nova escala ofereça fins de semana mais previsíveis.
3. Viés do status quo: os supervisores defendem manter a escala antiga “até as coisas se acalmarem”.

A equipe da mudança responde publicando os números reais por equipe, mostrando quanto a escala antiga custa em horas extras e em passagens de turno perdidas, e realizando sessões em que os colaboradores podem comparar os próprios horários nas duas escalas. Ela também aceita uma alteração proposta pelos colaboradores, o que mostra que as preocupações são ouvidas.

Na prática, os vieses cognitivos são tratados com uma comunicação específica, precoce e honesta.

A pesquisa sobre vieses oferece aos gestores de mudanças um vocabulário preciso e um conjunto de evidências experimentais, e essa é a sua força. Seus limites também importam:

• A maioria dos resultados vem de experimentos, muitas vezes com estudantes e escolhas simples. Aplicá-los à mudança organizacional é uma inferência razoável, não um resultado direto.
• O tamanho dos efeitos é debatido. David Gal e Derek Rucker (2018), por exemplo, questionaram o quanto a aversão à perda é geral.
• Rotular pode desqualificar preocupações reais. Chamar uma objeção de “viés do status quo” pode impedir a equipe de ouvir um ponto válido sobre a mudança.
• Existe um limite ético. Usar vieses para conduzir as pessoas sem que elas saibam é diferente de remover distorções para que possam julgar de forma justa.

Os vieses cognitivos são, portanto, uma lente para desenhar a comunicação, usada junto com a escuta, não um diagnóstico do público.