Resistência à mudança

A resistência abrange uma grande variedade de reações. Algumas são ativas: discutir em reuniões, apresentar objeções formais, fazer campanha contra a mudança. Outras são passivas: adiar, manter as antigas soluções improvisadas, participar do treinamento sem nunca aplicá-lo, ou ficar em silêncio.

Sandy Piderit defendeu que as atitudes diante de uma mudança têm várias dimensões, cognitiva, emocional e intencional, e que elas muitas vezes apontam em direções diferentes. Uma enfermeira pode concordar que um novo sistema é mais seguro, sentir ansiedade ao usá-lo e, ainda assim, ter a intenção de experimentá-lo. Piderit chamou esse estado misto de ambivalência e sugeriu que ele é mais comum do que a oposição declarada.

A resistência à mudança, portanto, raramente é um simples sim ou não; é uma mistura de crenças, sentimentos e intenções que o gestor de mudanças precisa compreender.

A resistência carrega informação. As pessoas mais próximas do trabalho muitas vezes enxergam problemas práticos que os planejadores não veem.

Na Larchfield Logistics, os despachantes se opõem a uma nova ferramenta de roteirização. Em vez de pressionar mais, a equipe da mudança pergunta por quê. Os despachantes mostram que a ferramenta ignora as janelas de horário de entrega dos clientes. A objeção revela uma falha de desenho, e corrigi-la antes da entrada em produção evita um fracasso caro.

Jeffrey Ford, Laurie Ford e Angelo D'Amelio defenderam que os agentes de mudança contribuem para a resistência por meio de suas próprias ações e omissões, e que a resistência pode ser um recurso para a mudança. Uma objeção aberta costuma ser mais fácil de trabalhar do que um desengajamento silencioso.

Vale a pena, portanto, ouvir a resistência à mudança antes que alguém tente reduzi-la.

Shaul Oreg (2003) desenvolveu a Resistance to Change Scale para medir uma tendência pessoal estável: quanto alguém, em geral, tende a resistir à mudança ou a evitá-la, seja qual for a mudança. Ele identificou quatro dimensões:

1. Busca por rotina: preferência por rotinas estáveis e familiares.
2. Reação emocional: estresse e desconforto quando a mudança é imposta.
3. Foco no curto prazo: atenção ao incômodo imediato em detrimento dos benefícios de longo prazo.
4. Rigidez cognitiva: relutância em mudar de opinião ou em considerar outros pontos de vista.

A escala explica por que duas pessoas diante da mesma mudança podem reagir de formas diferentes. Ela descreve uma tendência, não um veredito: o contexto da mudança e a forma como ela é conduzida continuam moldando o comportamento. Trata-se de um instrumento de pesquisa, não de uma ferramenta para triar ou rotular colaboradores.

A resistência disposicional à mudança é, portanto, um dos insumos do diagnóstico, nunca um motivo para descartar as preocupações de alguém.

A maior parte da resistência vem de um pequeno conjunto de causas:

• Perda: de status, de expertise, de relacionamentos, de controle ou do senso de competência.
• Incerteza: não saber o que a mudança significa para o próprio trabalho.
• Incompreensão ou pouca confiança: as pessoas não veem os motivos, ou desconfiam de quem os apresenta.
• Uma avaliação diferente: as pessoas entendem a mudança e acreditam que ela está errada.
• Carga de trabalho e cansaço: a mudança chega somada a outras mudanças e à pressão do dia a dia.

John Kotter e Leonard Schlesinger agruparam as causas de forma semelhante em 1979. Mais tarde, Rosabeth Moss Kanter listou dez motivos pelos quais as pessoas resistem, entre eles perda de controle, excesso de incerteza, surpresa, perda de prestígio, preocupações com a própria competência, mais trabalho e ressentimentos do passado; ela também observou que, às vezes, a ameaça é real.

A resistência à mudança costuma ter mais de uma causa ao mesmo tempo, e as causas variam de um grupo para outro.

1. Antecipe. Use a análise de impacto para prever onde as perdas e a incerteza serão maiores, e planeje-se para isso.
2. Ouça e diagnostique. O mesmo comportamento, como faltar ao treinamento, pode vir de ansiedade, falta de habilidades, carga de trabalho ou uma falha real.
3. Ajuste a resposta à causa. A informação responde à incompreensão; o treinamento e o coaching respondem às preocupações com a competência; o envolvimento responde à perda de controle; uma mudança no desenho responde a uma falha real.
4. Recorra primeiro aos gestores diretos e envolva o patrocinador quando a resistência persistir em grupos que a equipe não consegue influenciar.
5. Acompanhe, porque novas preocupações surgem à medida que a mudança passa do anúncio para o trabalho do dia a dia.

Kotter e Schlesinger descreveram um leque de abordagens, da educação e da participação à negociação e, no extremo, à coerção, e alertaram que as opções mais impositivas têm um custo em confiança.

A resposta à resistência à mudança deve, portanto, seguir o diagnóstico, e não o contrário.