Mentalidade fixa e mentalidade de crescimento na mudança

Carol Dweck, psicóloga da Universidade Stanford, estudou por que alguns alunos persistem depois de um fracasso e outros desistem. Com Ellen Leggett (1988), ela descreveu duas teorias implícitas sobre a habilidade: uma teoria da entidade, em que a habilidade é fixa, e uma teoria incremental, em que ela pode crescer. Seu livro de 2006 as rebatizou de mentalidade fixa e mentalidade de crescimento.

A mentalidade de crescimento é, portanto, uma crença sobre se a habilidade pode ser desenvolvida, e não ambição, otimismo ou um gosto geral pela mudança.

A neuroplasticidade é a capacidade do cérebro de formar e reorganizar conexões em resposta à prática e à experiência. Ela continua ao longo de toda a vida adulta, e não apenas na infância.

Para um gestor de mudanças, isso dá à mensagem da mentalidade de crescimento uma base factual: as pessoas podem aprender novas formas de trabalhar em qualquer idade, com prática, feedback e apoio. As próprias intervenções de Dweck ensinavam aos alunos que o cérebro se fortalece com a aprendizagem.

A neuroplasticidade não significa que aprender seja fácil nem que todos chegarão ao mesmo nível. Ela também não sustenta afirmações sobre “estilos de aprendizagem” fixos nem sobre limites para quantas mudanças um adulto consegue absorver.

A neuroplasticidade é, portanto, a razão pela qual a mentalidade de crescimento é realista, e não uma promessa de que aprender será fácil.

A maioria das mudanças pede que as pessoas voltem a ser iniciantes. Um novo sistema, processo ou função expõe lacunas de habilidade que profissionais experientes talvez não sentissem havia anos.

Alguém com mentalidade fixa tende mais a ler os primeiros erros como prova de que “não leva jeito para tecnologia”, a evitar experimentar a nova forma de trabalhar na frente dos outros e a defender a forma antiga, na qual já é competente. Alguém com mentalidade de crescimento tende mais a fazer perguntas, praticar e tratar a queda de desempenho como temporária.

A mentalidade também não é um rótulo fixo. Dweck descreve todas as pessoas como uma mistura das duas, com reações de mentalidade fixa desencadeadas por situações como desafios, críticas ou a comparação com os outros.

A mentalidade de crescimento reduz, portanto, o custo pessoal de aprender durante uma mudança, que é a origem de boa parte da resistência.

No Brightwater Health, a enfermagem passa dos prontuários em papel para um prontuário eletrônico. A equipe do projeto apoia a aprendizagem de quatro maneiras:

1. Elogiar o processo, não o talento. Os líderes de equipe reconhecem a prática, as boas perguntas e as estratégias melhores, em vez de chamar alguns enfermeiros de “talentos natos”.
2. Usar o “ainda não”. As verificações de competência registram as habilidades como “ainda não” em vez de “reprovado”, com uma data para a próxima tentativa.
3. Tornar a prática segura. Um ambiente de treinamento permite que a equipe erre sem risco para os pacientes.
4. Dar o exemplo de aprendizagem. Os clínicos seniores admitem o que ainda estão aprendendo e pedem ajuda na frente de suas equipes.

Os sistemas precisam sustentar a mensagem. Se as quedas iniciais de produtividade forem punidas nas avaliações de desempenho, o discurso sobre crescimento soa vazio.

Estimular a mentalidade de crescimento depende, portanto, de como as lideranças respondem ao esforço e aos erros, e não de cartazes ou slogans.

As pesquisas sobre mentalidade têm sido objeto de um debate ativo sobre replicação.

• Duas meta-análises de Sisk e colegas (2018) encontraram relações fracas entre mentalidade e desempenho acadêmico, e efeitos pequenos das intervenções de mentalidade, sobretudo para alunos em situação de risco ou de baixa renda.
• Um grande experimento nacional liderado por David Yeager (2019) encontrou uma pequena melhora nas notas dos alunos com desempenho mais baixo, maior nas escolas cuja cultura entre os colegas apoiava a mensagem.
• Em 2023, duas meta-análises chegaram a conclusões diferentes. Macnamara e Burgoyne não encontraram efeito significativo nos estudos mais bem desenhados; Burnette e colegas encontraram efeitos positivos pequenos para alguns grupos e condições.

Dweck também alertou contra uma “falsa mentalidade de crescimento” (Education Week, 2015): elogiar apenas o esforço, ou declarar uma mentalidade de crescimento sem mudar as práticas.

A maior parte dessas evidências vem de escolas, e não de ambientes de trabalho.

A mentalidade de crescimento é, portanto, mais bem tratada como um enquadramento útil para a aprendizagem na mudança, com efeitos modestos e dependentes do contexto.