Modelo de coaching GROW

1. Goal (meta): o que o coachee quer alcançar, tanto nesta conversa quanto em um prazo mais longo? Uma meta clara dá direção ao restante da conversa.
2. Reality (realidade): o que está acontecendo agora? As perguntas buscam fatos e exemplos, e não julgamentos: o que já foi tentado, o que atrapalhou, quem está envolvido.
3. Options (opções): o que o coachee poderia fazer? O coach ajuda a gerar várias possibilidades antes de julgar qualquer uma, para que a primeira ideia não encerre a busca.
4. Will (vontade): o que o coachee vai de fato fazer, até quando, e qual é o grau de comprometimento dele? Algumas versões chamam este estágio de Way forward (caminho a seguir).

Os estágios são um guia, e não um roteiro fixo. Os coaches muitas vezes voltam ao estágio Goal quando o estágio Reality mostra que a meta original era irrealista.

O modelo GROW dá, portanto, forma a uma conversa de coaching e deixa o conteúdo a cargo do coachee.

O modelo surgiu no Reino Unido nos anos 1980, entre coaches que trabalhavam com Graham Alexander, Alan Fine e John Whitmore. Ele costuma ser associado a The Inner Game of Tennis (1974), de Timothy Gallwey, que defendia que o desempenho melhora quando as pessoas percebem o que está acontecendo, em vez de seguir instruções. Quem cunhou o acrônimo primeiro varia conforme o relato.

Coaching for Performance (primeira edição em 1992), de Whitmore, tornou o GROW amplamente conhecido. Whitmore insistia que a sequência importa menos do que seu propósito: consciência, enxergar a situação com clareza, e responsabilidade, escolher assumir a ação. Sem as duas, argumentava ele, o GROW vira uma lista vazia de perguntas.

O modelo GROW é, portanto, mais bem entendido como uma forma de desenvolver consciência e responsabilidade, e não como uma técnica de perguntas.

No Harbourside Council, uma líder de equipe tem dificuldade para levar sua equipe a um novo processo de gestão de casos. Seu gestor faz coaching com ela em vez de dizer o que ela deve fazer:

• Goal: “Até o fim do mês que vem, todos os novos casos da minha equipe serão abertos no novo processo.”
• Reality: dois funcionários experientes ainda usam formulários em papel; a líder de equipe tem evitado tocar no assunto com eles.
• Options: colocá-los em dupla com um colega confiante, pedir que testem os formulários e relatem problemas, ou definir uma data firme de transição.
• Will: ela vai pedir aos dois funcionários que testem os formulários nesta semana e vai revisar as conclusões deles na sexta-feira.

Os gestores de mudanças usam a mesma estrutura ao fazer coaching com patrocinadores (sponsors) e gestores diretos, que muitas vezes conhecem o próprio contexto melhor do que a equipe da mudança.

O modelo GROW ajuda as pessoas a assumir sua parte em uma mudança em vez de esperar instruções.

Os pontos fortes do modelo GROW são a simplicidade e o foco no raciocínio do próprio coachee, o que o torna fácil de ensinar aos gestores.

Ele também tem limites:

• Pressupõe que a pessoa tem o que precisa. Quando falta conhecimento ou habilidade, ensinar ou dar feedback de desenvolvimento ajuda mais do que perguntas abertas.
• Pode virar um checklist. Anthony Grant (2011) observou que as estruturas de sessão são amplamente ensinadas, mas raramente questionadas, e propôs o RE-GROW, uma variante que vincula a sessão à teoria da autorregulação.
• A meta pode não ser negociável. Em uma mudança obrigatória, o coach deve ser honesto sobre quais partes estão abertas à escolha.
• As evidências vêm sobretudo da prática, e não de estudos controlados sobre o próprio modelo.

O modelo GROW é, portanto, uma estrutura útil para o coaching, e não um substituto para a habilidade, o feedback ou limites honestos.