Objetivos de aprendizagem e avaliação na mudança

Os objetivos de aprendizagem costumam ser agrupados em três domínios, que remontam à equipe de Benjamin Bloom e à sua taxonomia de objetivos educacionais (cognitivo, psicomotor e afetivo):

• Conhecimentos: o que as pessoas precisam saber ou compreender, como os novos limites de aprovação.
• Habilidades: o que precisam ser capazes de fazer, como criar um plano de rotas no novo sistema.
• Atitudes: o que precisam valorizar ou estar dispostas a fazer, como relatar um erro de dados em vez de contorná-lo.

A maioria dos treinamentos de mudança dá peso excessivo ao conhecimento. As habilidades exigem prática, e as atitudes são moldadas mais pelas lideranças, pelos colegas e pelas consequências do que por um curso; por isso, os objetivos de atitude costumam ser verificados por meio do comportamento.

Os objetivos de aprendizagem são, portanto, mais fortes quando cada papel na mudança tem a combinação certa dos três, e não uma lista de temas a cobrir.

Robert Mager defendia que um objetivo útil descreve o que o aprendiz vai fazer, e não o que o instrutor vai abordar. Sua abordagem tem três partes: o desempenho, as condições em que ele ocorre e o critério de sucesso.

Bons objetivos são:

• Observáveis: usam verbos de ação como listar, demonstrar ou concluir, e não “entender” ou “estar ciente de”.
• Mensuráveis: alguém consegue verificar se foram atingidos.
• Relevantes: correspondem ao que o papel precisa fazer de forma diferente após a mudança.
• Alcançáveis: podem ser atingidos com o tempo e o apoio disponíveis.

Na Larchfield Logistics, “entender o novo sistema de expedição” passa a ser: “usando o novo sistema e um pedido de exemplo, criar um plano de rotas para dez entregas em menos de 15 minutos, sem erros”. A taxonomia de Bloom revisada ajuda a calibrar o verbo no nível certo, de lembrar a criar (Krathwohl, 2002).

Um bom objetivo de aprendizagem é, portanto, aquele que o instrutor, o aprendiz e o gestor direto avaliariam da mesma forma.

Os quatro níveis de Donald Kirkpatrick são um modelo comum para avaliar treinamentos:

Planeje a avaliação ao redigir os objetivos e defina uma linha de base antes de o treinamento começar. Jack Phillips acrescentou depois o retorno sobre o investimento como quinto nível.

Avaliar a aprendizagem é, portanto, uma cadeia que vai da sessão ao resultado de negócio, em que cada nível faz uma pergunta diferente.

O modelo de Kirkpatrick é simples e amplamente conhecido, o que faz dele uma linguagem comum útil. Seu ponto fraco é o pressuposto de que os níveis decorrem uns dos outros: uma meta-análise de Alliger e colegas (1997) constatou que as medidas de reação se relacionam apenas fracamente com a aprendizagem e com o comportamento no trabalho.

Erros comuns:

• Parar no nível 1: participantes satisfeitos não são prova de aprendizagem.
• Redigir objetivos sobre o conteúdo abordado, e não sobre o desempenho do aprendiz.
• Medir o comportamento cedo demais, antes que as pessoas tenham tido a chance de aplicar a habilidade.
• Culpar o treinamento quando o comportamento não muda, quando a causa é um problema de sistema, de processo ou de gestão.

Os objetivos de aprendizagem e a avaliação são, portanto, mais úteis quando ligam o treinamento à forma como a mudança é adotada no trabalho.