Les rôles dans le changement organisationnel

Cinq rôles reviennent dans la plupart des ouvrages de conduite du changement, sous des appellations variables.

• Sponsor : le dirigeant qui autorise le changement, fournit les ressources, lui confère sa légitimité et reste responsable de ses résultats.
• Responsable du changement : planifie et coordonne la dimension humaine du changement : analyse d'impact, communication, formation, accompagnement et renforcement.
• Agents du changement : des personnes des périmètres concernés qui aident leurs collègues à adopter le changement, souvent au sein d'un réseau d'agents du changement.
• Managers de proximité : conduisent leurs propres équipes à travers le changement, le traduisent en termes locaux et traitent les préoccupations individuelles.
• Personnes concernées : celles dont le travail, le comportement ou la situation change, parfois appelées cibles ou destinataires.

Le cadre antérieur de Daryl Conner distinguait le sponsor, l'agent et la cible (target), et y ajoutait le défenseur (advocate) : une personne qui souhaite un changement mais n'a pas l'autorité pour l'entériner.

Les rôles dans le changement organisationnel répartissent donc le travail d'un changement par responsabilité, de l'autorité au sommet jusqu'à l'adoption sur le terrain.

Un rôle est un ensemble de responsabilités dans un changement donné ; un intitulé de poste est une position dans l'organisation. Les deux coïncident rarement terme à terme.

• Une personne peut tenir plusieurs rôles. Une cheffe de service peut sponsoriser un changement dans son propre périmètre et, en même temps, faire partie des personnes qu'il concerne.
• Un rôle peut être partagé. Les changements d'envergure ont souvent un sponsor principal, épaulé par des sponsors dans chaque unité opérationnelle concernée.
• Les rôles dépendent du changement. Un même manager peut être sponsor d'une initiative, agent du changement pour une autre et simplement concerné par une troisième.

Chez Harbourside Council, la directrice qui sponsorise un nouveau système de gestion des dossiers doit aussi l'utiliser. Elle tient le rôle de sponsor et celui de personne concernée, et elle peut avoir besoin d'aide pour sa propre transition avant de pouvoir y conduire les autres.

Distinguer les rôles des intitulés de poste dans le changement organisationnel permet de se concentrer sur qui doit faire quoi, et non sur qui occupe quelle position.

Les personnes concernées ne sont pas passives : elles savent comment le travail actuel se fait réellement, et les associer à la conception améliore l'adéquation de la solution.

Chaque rôle dans le changement organisationnel comble un manque que les autres ne peuvent pas combler.

Chez Larchfield Logistics, un programme d'automatisation des entrepôts touche trois sites. Le responsable du changement mène un court exercice de cartographie des rôles :

1. Désigner le sponsor qui a autorité sur les trois sites, et vérifier qu'il accepte le rôle et le temps qu'il exige.
2. Identifier des sponsors locaux, un par site, là où l'autorité du sponsor principal ne s'étend pas aux décisions quotidiennes.
3. Informer les managers de proximité de chaque équipe concernée de ce que le changement attend d'eux, avant que leurs équipes n'en entendent parler.
4. Recruter des agents du changement dans chaque équipe postée, avec du temps réservé pour ce rôle.
5. Consigner les rôles dans le plan de changement, avec les noms, les responsabilités et le soutien que chacun recevra.

L'exercice révèle un manque : l'équipe de nuit n'a pas d'agent du changement.

L'attribution des rôles dans le changement organisationnel est donc une étape explicite de la planification, et non quelque chose que l'on laisse émerger.

• Réduire le rôle de sponsor à une signature. Un sponsor qui approuve le budget puis disparaît laisse le changement sans autorité.
• Faire du responsable du changement le visage du changement. Le responsable du changement soutient les dirigeants ; les personnes attendent toujours d'entendre les raisons de la bouche de ceux qui détiennent l'autorité.
• Contourner les managers de proximité. Les collaborateurs se tournent d'abord vers leur propre manager ; des managers informés tardivement ne peuvent pas répondre aux questions.
• Ne laisser aucun temps aux agents du changement. Ajouter le rôle à un poste déjà chargé produit un réseau qui n'existe que sur le papier.
• Oublier que les dirigeants sont eux aussi concernés. Les cadres dirigeants vivent leur propre transition, souvent plus tôt que leurs équipes.

La plupart des problèmes liés aux rôles dans le changement organisationnel viennent de rôles nommés mais dépourvus de moyens.