Changement planifié ou émergent

Le changement planifié est un changement que les dirigeants décident, conçoivent et pilotent vers une destination qu'ils peuvent décrire à l'avance. Il suit généralement une séquence d'étapes, chacune avec ses propres activités.

Cette approche s'enracine dans les travaux de Kurt Lewin dans les années 1940 et dans la tradition du développement organisationnel qui les a suivis. Bernard Burnes (2004) désigne cet ensemble de travaux comme l'approche planifiée du changement. Des modèles par étapes plus récents, comme les huit étapes de Kotter, en partagent la logique.

Ses caractéristiques typiques sont :

• un état final et des critères de réussite définis ;
• une séquence de phases ou d'étapes, avec un début et une fin ;
• une orientation fixée par les dirigeants ou un sponsor, souvent descendante ;
• un changement traité comme un épisode entre deux périodes de relative stabilité.

Le changement planifié est donc un passage délibéré d'un présent connu à un futur choisi.

Le changement émergent est un changement qui se déploie en continu à partir de nombreux ajustements locaux, expérimentations et conversations, plutôt qu'à partir d'un plan unique. Son orientation n'est pas entièrement fixée au départ ; elle évolue à mesure que les personnes découvrent ce qui fonctionne.

La vision émergente s'est développée dans les années 1980 et 1990 en réaction aux modèles planifiés, jugés trop linéaires pour des environnements en évolution rapide. Trois courants sont souvent cités :

• Karl Weick et Robert Quinn (1999) ont opposé le changement épisodique, peu fréquent et intentionnel, au changement continu, permanent, évolutif et cumulatif.
• Wanda Orlikowski (1996) a montré, dans une étude de deux ans sur l'usage d'un nouveau système d'information au sein d'une organisation, qu'un changement important provenait des improvisations quotidiennes des personnes. Elle a appelé ce phénomène le changement situé (situated change).
• Bernard Burnes (1996 ; 2004) a analysé l'approche émergente et soutenu qu'aucune approche unique ne convient à toutes les situations.

Le changement émergent est donc un changement découvert dans la pratique plutôt qu'entièrement conçu à l'avance.

Le choix entre changement planifié et changement émergent porte donc sur la part de l'avenir qui peut être connue à l'avance.

Une approche planifiée convient lorsque l'état final souhaité peut être clairement défini et que le chemin pour y parvenir est assez prévisible, comme pour une échéance réglementaire, un déménagement de bureaux ou un système de paie aux exigences figées.

Une approche émergente convient lorsque l'environnement évolue vite, lorsque personne ne peut préciser l'état final en détail, ou lorsque le changement dépend de la façon dont les personnes interprètent de nouvelles manières de travailler, comme pour bâtir une culture plus collaborative.

Un test utile pose deux questions. Avec quelle clarté pouvons-nous décrire l'état final ? Et à quel point sommes-nous sûrs que les étapes prévues y mèneront ? Plus les réponses sont faibles, plus le changement a besoin de marge pour émerger.

Le choix entre changement planifié et changement émergent relève donc de la contingence : aucune des deux approches n'est la bonne dans l'absolu.

Oui, et la plupart des changements réels les combinent. Un schéma courant fixe de façon centralisée l'orientation et les éléments non négociables, et laisse les détails émerger localement.

Chez Brightwater Health, le conseil d'administration fixe une date ferme pour abandonner les dossiers papier et définit les exigences légales et de sécurité. Cette partie est planifiée. La façon dont chaque service réorganise ses transmissions, et les raccourcis locaux à abandonner, sont définis par les équipes des services en cycles courts. Cette partie est émergente.

Le responsable du changement séquence les éléments planifiés et met en place les retours d'information, les pilotes et les instances d'échange qui permettent aux éléments émergents d'apparaître et de se diffuser.

Combiner changement planifié et changement émergent consiste donc à planifier le cadre et à laisser le contenu se développer à l'intérieur.

Les détracteurs du changement planifié estiment qu'il suppose trop de stabilité, repose sur une direction descendante et peine face aux changements rapides ou radicaux. Burnes (2004) soutient que plusieurs de ces critiques interprètent mal Lewin, dont les travaux étaient eux-mêmes participatifs et itératifs.

L'approche émergente a ses propres faiblesses. Les auteurs de synthèses notent qu'elle forme un ensemble disparate d'idées plutôt qu'une méthode cohérente, avec moins de repères pratiques. Elle peut aussi sous-estimer les situations qui exigent une réponse rapide et dirigée de façon centralisée.

Le changement planifié et le changement émergent se traitent donc mieux comme les deux pôles d'un continuum, chaque approche corrigeant les angles morts de l'autre.