Le sponsor du changement

Le sponsor porte le changement au nom de l'organisation. Ses responsabilités comprennent généralement :

• Autoriser le changement et fixer son orientation et sa priorité par rapport aux autres travaux.
• Obtenir les ressources : budget, personnes et temps.
• Prendre les décisions qui dépassent l'autorité de l'équipe projet ou de l'équipe du changement, et lever les obstacles.
• Demander des comptes aux autres dirigeants sur leur soutien au changement dans leurs périmètres.
• Incarner le changement en adoptant personnellement les nouvelles façons de travailler.

Dans une gouvernance de projet formelle, la même personne porte souvent un titre de gouvernance tel que « executive » ou « senior responsible owner ». Le titre de gouvernance couvre le business case ; le rôle de sponsor couvre la conduite des personnes à travers le changement. Daryl Conner décrivait les sponsors comme ceux qui ont le pouvoir de légitimer un changement, et distinguait le sponsor initiateur (initiating sponsor) des sponsors relais (sustaining sponsors) qui le font vivre dans chaque périmètre.

Le sponsor du changement répond donc du changement dans son ensemble, et pas seulement de son approbation.

Trois comportements reviennent dans la littérature sur la conduite du changement.

1. Une participation active et visible. Le sponsor reste impliqué du début à la fin : il assiste aux temps forts, s'informe de l'avancement et se montre en train d'utiliser les nouvelles façons de travailler. La visibilité après le lancement compte autant que lors du lancement.
2. La constitution d'une coalition de dirigeants. Un sponsor contrôle rarement tous les périmètres que touche un changement. Les sponsors efficaces rallient leurs pairs et les managers de ces périmètres pour qu'ils soutiennent le changement de manière cohérente. Kotter appelle ce groupe une coalition directrice.
3. L'explication du pourquoi. Les personnes veulent entendre les raisons d'un changement de la bouche du dirigeant qui a autorité sur celui-ci. Le sponsor explique les raisons métier, le risque de ne pas changer et ce que le changement signifie pour l'organisation, et répète ce message dans la durée.

Un sponsor du changement efficace réunit les trois : présence, alliés et un argumentaire clair en faveur du changement.

Les sponsors sont très sollicités et souvent novices dans ce rôle. Le responsable du changement les aide à bien le tenir :

• Un coaching du sponsor sur ce qu'exige le rôle, en particulier lorsqu'il l'exerce pour la première fois.
• Une feuille de route du sponsor qui indique quand il doit se montrer, décider ou communiquer tout au long du changement.
• Des messages clés rédigés pour que le sponsor les adapte avec ses propres mots.
• Des points d'information sur les retours, les résistances et l'adoption, pour que le sponsor entende parler des problèmes tôt.
• La préparation aux questions difficiles avant les réunions plénières et les visites d'équipes.

Chez Brightwater Health, le responsable du changement d'un nouveau processus de gestion des flux de patients remet à la directrice des opérations une feuille de route d'une page comportant six moments qui exigent sa présence, de la réunion de lancement jusqu'à une revue avec les cadres de santé des unités de soins trois mois plus tard.

Un responsable du changement soutient le sponsor du changement mais ne peut pas le remplacer, car l'autorité appartient au sponsor.

Une implication insuffisante du sponsor s'annonce rarement d'elle-même. Les signaux d'alerte sont indirects :

• Le sponsor apparaît au lancement et on ne le revoit plus.
• D'autres cadres dirigeants envoient des messages contradictoires, ou relèguent discrètement le changement au second plan.
• Les managers de proximité traitent le changement comme facultatif, parce que personne ne les interroge à son sujet.
• Les décisions attendent des semaines que le sponsor s'en saisisse.
• Les personnes parlent du changement comme du « projet informatique » ou de « l'initiative RH » plutôt que comme d'une priorité métier.

La réponse du responsable du changement consiste à soulever directement le problème auprès du sponsor, en s'appuyant sur des éléments tels que la participation, les retours et les données d'adoption, et à convenir d'actions précises. Si le sponsor ne peut pas y consacrer le temps nécessaire, les options honnêtes sont de trouver des sponsors supplémentaires ou de redéfinir le périmètre du changement.

Une implication insuffisante du sponsor du changement est un risque à gérer ouvertement, et non un problème à contourner discrètement.