Identificación de las partes interesadas en el cambio

R. Edward Freeman definió una parte interesada como cualquier grupo o individuo que puede influir en el logro de los objetivos de una organización, o que se ve afectado por él. La gestión del cambio aplica la misma idea a un cambio concreto y añade un tercer grupo: las personas que perciben que se ven afectadas, lo estén o no.

Una parte interesada en un cambio es, por lo tanto, cualquier persona que:

• influye en el cambio, como el responsable de un presupuesto, un regulador o un líder de opinión informal;
• se ve afectada por él, como el personal cuyo trabajo cambia o los clientes que reciben un nuevo servicio;
• percibe que se ve afectada.

El tercer grupo importa porque las reacciones siguen a la percepción. En Larchfield Logistics, los conductores de una empresa de transporte externa creen que un nuevo sistema de almacén cambiará sus franjas de entrega. El plan no toca las franjas, pero la preocupación de los conductores puede igualmente perturbar las entregas, así que deben figurar en la lista.

En la gestión del cambio, una parte interesada se define por su influencia, por el impacto que recibe o por el impacto que percibe, no por su puesto ni por su contrato.

1. Partir del alcance y de los impactos. Enumere los procesos, sistemas, centros y roles que toca el cambio.
2. Hacer una lluvia de ideas con un grupo mixto. Incluya a personas de distintos niveles y funciones; un equipo de proyecto por sí solo tiende a ver únicamente su propia red.
3. Recorrer el organigrama de cada unidad afectada, incluidas las funciones de soporte como RR. HH., finanzas, TI y servicios generales.
4. Seguir los mapas de procesos aguas arriba y aguas abajo: quién aporta las entradas, quién recibe las salidas, quién aprueba.
5. Preguntar a las partes interesadas ya identificadas quién más se verá afectado o tiene influencia. Cada conversación suele revelar nuevos nombres.
6. Mirar fuera de la organización: clientes, proveedores, socios, reguladores, sindicatos y comités de empresa.
7. Buscar la influencia informal: expertos respetados, empleados con muchos años en la organización y personas a las que otros consultan antes de decidir.

La identificación de partes interesadas funciona mejor cuando se combinan varias de estas técnicas, porque cada una pasa por alto a personas distintas.

El resultado es una lista o un registro de partes interesadas. Un registro práctico recoge, para cada individuo o grupo:

• nombre o grupo, y si es interno o externo;
• relación con el cambio: influye en él, se ve afectado por él o percibe un efecto;
• impacto esperado, expresado en los términos de la parte interesada (por ejemplo, nuevas tareas, la pérdida de una herramienta conocida o un cambio en la línea jerárquica);
• una primera lectura de sus intereses y su actitud, que se contrastará más adelante;
• un responsable en el equipo del cambio que gestiona la relación.

Conviene dividir los grupos cuando sus situaciones difieren. En Harbourside Council, «personal de vivienda» abarca al personal de oficina, que gana un nuevo sistema, y a los inspectores de campo, que pierden sus formularios en papel. Necesitan conversaciones distintas.

La lista de partes interesadas es el punto de partida del mapeo y de la implicación, de modo que su calidad limita todo lo que viene después.

La implicación de las partes interesadas consiste en hacerlas participar en un diálogo bidireccional, para que sus conocimientos y sus preocupaciones puedan influir en el cambio y en la forma de llevarlo a cabo. Es más amplia que la comunicación:

• La comunicación puede ser unidireccional: anuncios, boletines, informes de situación.
• La implicación incluye escuchar, consultar, codiseñar e informar de cómo se han utilizado las aportaciones.

La identificación es la condición previa de la implicación: un equipo no puede implicar a personas que no ha encontrado. También crea expectativas, porque, una vez consultadas, las personas esperan que su aportación cuente. Consultar a las personas cuando las decisiones ya están tomadas es una forma habitual de perder su confianza.

La identificación de partes interesadas conduce, por tanto, a la implicación, y la implicación depende de una lista completa y honesta.

• Usar solo los documentos de gobernanza. Quienes aprueban y los miembros del consejo son una pequeña parte del panorama.
• Quedarse en el organigrama. Los influyentes informales y las dependencias entre funciones no aparecen en él.
• Olvidar a las partes externas, como proveedores, clientes y representantes de los trabajadores.
• Ignorar el impacto percibido con el argumento de que «a ellos no les afecta».
• Tratar la identificación como algo puntual. Aparecen nuevas partes interesadas cuando cambian el alcance, el calendario o el diseño.
• Dejar fuera a los probables opositores para que la lista resulte cómoda. A los opositores identificados pronto se les puede implicar; los que se descubren tarde suelen aparecer en forma de resistencia.

La identificación de partes interesadas es una actividad continua que mira deliberadamente más allá de los nombres evidentes.