Estrategia y plan de comunicación del cambio

Un cambio genera una demanda repentina de información: por qué se produce, qué significa para cada persona y cuándo. Cuando nadie planifica las respuestas, los líderes dicen cosas distintas, los mandos se enteran de la noticia al mismo tiempo que sus equipos y los rumores llenan el vacío.

Un plan hace tres cosas que los mensajes improvisados no hacen:

• garantiza que cada grupo afectado reciba lo que necesita, en un orden lógico;
• mantiene la coherencia de los mensajes entre emisores y a lo largo del tiempo;
• incorpora formas de escuchar, para que la comunicación fluya en ambos sentidos.

Un plan de comunicación del cambio es, por lo tanto, una herramienta para generar comprensión, no un calendario de anuncios.

La estrategia fija el enfoque. Establece los objetivos de comunicación del cambio en su conjunto y los principios que seguirá el equipo, por ejemplo: los mandos directos informan primero a sus propios equipos, todo lo que afecta a los puestos de trabajo se dice cara a cara y el equipo es transparente sobre lo que aún no está decidido.

El plan convierte la estrategia en actividades concretas. Cada línea indica un público, un mensaje, un canal, una fecha, un emisor y una forma de recoger feedback.

La estrategia debe mantenerse estable durante toda la vida del cambio. El plan cambia a menudo, porque las nuevas preguntas, los retrasos y el feedback modifican continuamente lo que hay que decir a continuación.

Un plan de comunicación del cambio sin estrategia tiende a convertirse en una lista de mensajes inconexos.

La mayoría de los planes abarcan siete elementos:

1. Públicos. Grupos segmentados según cómo les afecta el cambio, a partir del análisis de partes interesadas y del análisis de impacto, no solo del organigrama.
2. Objetivos. Lo que cada público debe saber, sentir y hacer después de cada comunicación.
3. Mensajes clave. Las razones del cambio, qué cambia, qué no cambia, qué significa para este público y qué ocurrirá después.
4. Canales. La combinación de canales ricos y pobres adecuada a cada mensaje.
5. Calendario. Cuándo llega cada mensaje y en qué secuencia, en relación con los hitos del proyecto.
6. Portavoces. Quién transmite cada mensaje y quién prepara a los portavoces.
7. Feedback y medición. Cómo sabrá el equipo si los mensajes se han entendido y qué hacen las personas de forma diferente.

Un plan de comunicación del cambio que carece del último elemento no puede saber si está funcionando.

Saber–sentir–hacer es una forma sencilla de redactar un objetivo para cada público: lo que debe saber, cómo debe sentirse y qué debe hacer después de la comunicación.

En Brightwater Health, las hojas de medicación en papel de las plantas se están sustituyendo por la prescripción electrónica. Para el personal de enfermería de planta, la primera sesión informativa podría tener estos objetivos:

• Saber: la fecha de puesta en producción en su planta, qué cambia en un turno normal y dónde obtener ayuda.
• Sentir: confianza en que la formación llegará antes de la puesta en producción y en que se han escuchado sus preocupaciones sobre la seguridad del paciente.
• Hacer: reservar una plaza de formación antes de una fecha determinada.

La línea «hacer» da al equipo algo observable que comprobar: las reservas de formación muestran si la sesión informativa funcionó.

Saber–sentir–hacer mantiene un plan de comunicación del cambio centrado en los resultados y no en el volumen de actividad.

La teoría de la riqueza de medios, desarrollada por Richard Daft y Robert Lengel, clasifica los canales según lo que pueden transmitir: varias señales a la vez, feedback inmediato y un tono personal. La conversación cara a cara es el canal más rico; el correo electrónico, las publicaciones en la intranet y los carteles son canales pobres. Los canales pobres sirven para información rutinaria y clara; los canales ricos, para mensajes personales, inciertos o emotivos, como los cambios en los puestos de trabajo.

Los portavoces importan tanto como los canales. Los patrocinadores (sponsors) de alto nivel son creíbles para explicar por qué se produce el cambio y hacia dónde va. Los mandos directos suelen estar mejor situados para explicar lo que significa para un equipo concreto, y por eso muchos profesionales informan a los mandos antes que a sus equipos.

En cuanto al calendario, comunique pronto, ordene la secuencia con cuidado y repita los mensajes clave.

Un plan de comunicación del cambio asigna a cada mensaje un canal lo bastante rico para transmitirlo y el emisor más creíble.

Mida el efecto, no la actividad. Contar los correos enviados o las sesiones informativas celebradas muestra que el plan se ejecutó, no que funcionó. Algunas señales mejores son:

• preguntas breves de pulso sobre la comprensión y la confianza;
• los temas recurrentes en las preguntas planteadas en las sesiones informativas y en los puntos de ayuda;
• el feedback de los mandos directos sobre lo que dicen sus equipos;
• los comportamientos «hacer» de los objetivos, como las reservas de formación o el uso de los nuevos formularios.

Los errores típicos aparecen enseguida en estas señales: un mismo mensaje para todos los públicos, ninguna forma de responder, silencio sobre lo que no está decidido y una comunicación que se detiene en la puesta en producción.

Un plan de comunicación del cambio es, por lo tanto, un documento vivo, que se revisa a medida que el feedback muestra lo que las personas han entendido y lo que no.