La escalera del compromiso

La escalera del compromiso representa el compromiso con un cambio como algo que se construye por etapas, no como algo que se activa con un anuncio. Cada peldaño se apoya en el inferior: las personas no pueden aceptar un cambio que no entienden, ni entender uno del que no han oído hablar.

El diagrama de esta página utiliza una secuencia genérica de cuatro peldaños: conciencia, comprensión, aceptación y compromiso. Es una ilustración simplificada extraída de la literatura general, no las etapas de la escalera que utiliza el material del curso APMG.

La imagen tiene dos consecuencias prácticas. Los objetivos de comunicación difieren según el peldaño, por lo que un único mensaje no sirve para todos los grupos. Y empujar a un grupo directamente a la acción sin pasar por los peldaños anteriores tiende a producir una conformidad superficial.

La escalera del compromiso es, por lo tanto, una forma de planificar la implicación como una progresión y no como un acontecimiento único.

La idea suele remontarse a la curva del compromiso de Daryl Conner y Robert Patterson, publicada en 1982 y desarrollada en el libro de Conner *Managing at the Speed of Change* (1993).

La curva de Conner agrupa sus etapas en tres fases, preparación, aceptación y compromiso, y señala los puntos en los que el compromiso puede fracasar, como el desconocimiento, la confusión o una percepción negativa del cambio.

Investigaciones posteriores examinaron la naturaleza del propio compromiso. Lynne Herscovitch y John Meyer distinguieron entre el compromiso con un cambio basado en la convicción de su valor, en un sentido de obligación y en el coste de no apoyarlo, y constataron que los dos primeros se asociaban a un apoyo más sólido que el tercero.

La escalera del compromiso tiene, por lo tanto, un origen en la práctica profesional, con investigaciones que precisan lo que significa «compromiso».

1. Fije un peldaño objetivo para cada grupo. No todos necesitan llegar a lo más alto. En Harbourside Council, el equipo de finanzas necesita conciencia de un nuevo centro de servicios; el personal que trabajará en él necesita compromiso.
2. Evalúe dónde se encuentra cada grupo ahora, mediante conversaciones, encuestas de pulso y el feedback de los mandos directos.
3. Ajuste la implicación al peldaño. Los mensajes unidireccionales generan conciencia. Las sesiones informativas y las preguntas generan comprensión. El diálogo y la atención a las inquietudes generan aceptación. La participación en el diseño y la asunción visible del cambio generan compromiso.
4. Revise los avances y haga ajustes cuando un grupo se estanque o retroceda.

Los objetivos saber–sentir–hacer ayudan a describir cada peldaño objetivo en términos concretos.

Utilizada así, la escalera del compromiso vincula el mapa de partes interesadas con el plan de comunicación.

• Parece más lineal que las personas. Las partes interesadas bajan además de subir, y pueden situarse en peldaños distintos para distintas partes de un mismo cambio.
• Hay distintos tipos de compromiso. El trabajo de Herscovitch y Meyer sugiere que el apoyo por obligación o por miedo a las consecuencias difiere del apoyo por convicción, mientras que la escalera muestra un solo tipo.
• Los peldaños son difíciles de medir. La frontera entre comprensión y aceptación es una cuestión de criterio, así que las valoraciones sirven para orientar la planificación, no como datos.
• Las variantes difieren. Los autores utilizan distintos números y nombres de peldaños, lo que facilita confundir las versiones.

La escalera del compromiso se utiliza mejor, por lo tanto, como ayuda para la planificación, contrastada con lo que las partes interesadas realmente dicen y hacen.