Mensajes del cambio: corazones y mentes

Cuando las personas oyen qué cambia sin oír por qué, llenan el vacío con sus propias explicaciones, que a menudo son negativas: recortes de costos, intenciones ocultas, un juicio sobre su trabajo. Exponer primero el contexto da sentido a los detalles y facilita que se acepten.

Achilles Armenakis y Stanley Harris llaman a esta parte del mensaje discrepancia (discrepancy): la distancia entre dónde está la organización y dónde necesita estar. Sostienen que la preparación para el cambio depende en gran medida de que las personas acepten que esa distancia es real.

El contexto no sustituye a los detalles. Las personas siguen necesitando saber qué cambia para ellas y siguen necesitando la oportunidad de hacer preguntas. La secuencia importa: primero las razones, después las implicaciones y por último los próximos pasos.

En Harbourside Council, un mensaje que empezaba con «el equipo de urbanismo pasará a un nuevo sistema de gestión de expedientes en mayo» provocó una oleada de preguntas inquietas. La nueva versión empezaba con el atasco de solicitudes y las quejas que causaba, y después explicaba el sistema.

Un mensaje de cambio que empieza por el porqué da al resto del mensaje un marco que las personas pueden utilizar.

Los mensajes clave son las pocas afirmaciones que repiten todos los emisores, sea cual sea el canal. Armenakis y Harris (2002) proponen que un mensaje de cambio responda a cinco preguntas:

1. Discrepancia (discrepancy): ¿por qué hace falta el cambio?
2. Idoneidad (appropriateness): ¿es este el cambio adecuado para cerrar la brecha?
3. Eficacia (efficacy): ¿podemos hacerlo y puedo hacerlo yo?
4. Apoyo de los responsables (principal support): ¿están comprometidos los líderes y lo respaldarán?
5. Valencia personal (personal valence): ¿qué gano yo y qué voy a perder?

Los profesionales añaden tres puntos sobre los que el público pregunta pronto: qué no cambia, qué no está decidido todavía y qué ocurrirá después.

Una regla práctica habitual es tener entre tres y cinco mensajes clave, redactados en lenguaje claro y probados con algunas personas del público antes de difundirlos.

Los mensajes clave son el núcleo estable de los mensajes del cambio; los canales y los emisores los adaptan, pero no los reescriben.

El tono es cómo percibe el mensaje la persona que lo recibe, y debe ajustarse a la noticia:

• Ajustarse al impacto. Un tono festivo sobre las mejoras de eficiencia suena a indiferencia para las personas cuyos puestos se ven afectados.
• Ser claro. La jerga y los eufemismos como «redimensionamiento» indican que se oculta algo.
• Ser honesto sobre la incertidumbre. «Todavía no lo sabemos; se lo diremos antes de junio» genera más confianza que una falsa precisión.
• Reconocer la pérdida. Reconocer lo que las personas valoran de la forma de trabajar actual les facilita escuchar el resto.
• Ser coherente con el comportamiento. No se creerá un mensaje sobre colaboración procedente de líderes que lo decidieron todo por su cuenta.

Los mismos hechos pueden transmitirse con un tono que invita a hacer preguntas o con uno que las corta de raíz.

El tono de los mensajes del cambio decide si las personas llegan siquiera a escuchar el contenido.

Apelar a las mentes significa exponer el argumento racional: hechos, cifras, evidencias y razonamientos lógicos que muestran por qué el cambio tiene sentido. Apelar a los corazones significa conectar el cambio con lo que importa a las personas: historias, valores, el orgullo por su trabajo, las personas a las que atienden.

John Kotter y Dan Cohen sostienen que las personas cambian más a menudo porque se les muestra algo que afecta a sus sentimientos que porque se les ofrece un análisis; lo resumen como «ver–sentir–cambiar» (see–feel–change) en lugar de «analizar–pensar–cambiar» (analyze–think–change). Chip y Dan Heath usan la imagen de un jinete (la razón) montado en un elefante (la emoción), tomada del psicólogo Jonathan Haidt.

Las personas pueden estar de acuerdo en que un cambio es lógico y aun así no comprometerse con él. Ambas apelaciones son necesarias durante todo el cambio y para todos los públicos. No se reparten por grupos, con datos para los mandos e historias para el personal de primera línea, ni se usan en secuencia, con la emoción como apertura que después sustituyen los hechos.

Los mensajes del cambio combinan, por tanto, un argumento sólido con una razón para que a las personas les importe.

Un mensaje enviado una sola vez es un mensaje que la mayoría de las personas no recibió. La atención es limitada, las personas están ocupadas y un anuncio de cambio compite con todo lo demás. El artículo de John Kotter de 1995 sobre por qué fracasan las transformaciones cita como error habitual comunicar la visión «diez veces menos» de lo necesario, y recomienda utilizar todos los canales existentes para transmitirla.

La repetición funciona cuando el núcleo se mantiene y la forma se adapta:

• el patrocinador (sponsor) expone el porqué en una reunión general;
• los mandos directos explican en una reunión de equipo lo que significa para su equipo;
• un breve resumen escrito da a las personas algo a lo que volver;
• las preguntas planteadas en cada canal dan forma a la siguiente ronda de mensajes.

La repetición por sí sola no convence a nadie. Su propósito es asegurarse de que el mensaje se oye y se recuerda, mientras que las conversaciones bidireccionales comprueban si se entiende.

Los mensajes del cambio funcionan mediante una repetición coherente en todos los canales, combinada con la escucha.