A escada do comprometimento

A escada do comprometimento representa o comprometimento com uma mudança como algo construído por etapas, e não ativado por um anúncio. Cada degrau se apoia no anterior: as pessoas não conseguem aceitar uma mudança que não entendem, e não conseguem entender uma mudança da qual nunca ouviram falar.

O diagrama desta página usa uma sequência genérica de quatro degraus: conscientização, compreensão, aceitação e comprometimento. É uma ilustração simplificada, extraída da literatura em geral, e não os degraus da escada usados no material do curso da APMG.

A imagem tem duas consequências práticas. Os objetivos de comunicação mudam de um degrau para outro, então uma única mensagem não serve para todos os grupos. E empurrar um grupo diretamente para a ação, sem os degraus anteriores, tende a produzir uma conformidade superficial.

A escada do comprometimento é, portanto, uma forma de planejar o engajamento como uma progressão, e não como um evento único.

A ideia costuma ser associada à curva do comprometimento de Daryl Conner e Robert Patterson, publicada em 1982 e desenvolvida no livro de Conner *Managing at the Speed of Change* (1993).

A curva de Conner agrupa os estágios em três fases, preparação, aceitação e comprometimento, e indica pontos em que o comprometimento pode falhar, como o desconhecimento, a confusão ou uma percepção negativa da mudança.

Pesquisas posteriores examinaram a natureza do próprio comprometimento. Lynne Herscovitch e John Meyer distinguiram o comprometimento com uma mudança baseado na crença em seu valor, no senso de obrigação e no custo de não apoiá-la, e constataram que os dois primeiros estavam associados a um apoio mais forte do que o terceiro.

A escada do comprometimento tem, portanto, uma origem na prática profissional, com pesquisas que refinam o que “comprometimento” significa.

1. Defina um degrau-alvo para cada grupo. Nem todos precisam chegar ao topo. No Harbourside Council, a equipe financeira precisa estar consciente da existência de uma nova central de atendimento; os funcionários que vão trabalhar nela precisam de comprometimento.
2. Avalie onde cada grupo está agora, por meio de conversas, pesquisas de pulso e do feedback das lideranças diretas.
3. Adeque o engajamento ao degrau. Mensagens unidirecionais constroem a conscientização. Reuniões informativas e perguntas constroem a compreensão. O diálogo e o tratamento das preocupações constroem a aceitação. A participação no desenho da solução e a responsabilidade visível constroem o comprometimento.
4. Acompanhe o progresso e faça ajustes quando um grupo estagnar ou recuar.

Os objetivos saber–sentir–fazer ajudam a descrever cada degrau-alvo em termos concretos.

Usada dessa forma, a escada do comprometimento liga o mapa das partes interessadas ao plano de comunicação.

• Parece mais linear do que as pessoas são. As partes interessadas descem e sobem, e podem estar em degraus diferentes para partes diferentes da mesma mudança.
• O comprometimento tem tipos diferentes. O trabalho de Herscovitch e Meyer sugere que o apoio por obrigação ou por medo das consequências é diferente do apoio por convicção, enquanto a escada mostra um único tipo.
• Os degraus são difíceis de medir. A fronteira entre compreensão e aceitação é uma questão de julgamento, então as avaliações servem de ponto de partida para o planejamento, e não como dados.
• As variantes diferem. Os autores usam números e nomes de degraus diferentes, o que facilita confundir as versões.

A escada do comprometimento funciona melhor, portanto, como apoio ao planejamento, confrontado com o que as partes interessadas de fato dizem e fazem.