Mensagens da mudança: corações e mentes

Quando as pessoas ouvem o que está mudando sem ouvir por quê, preenchem a lacuna com suas próprias explicações, e elas costumam ser negativas: corte de custos, uma agenda oculta, um julgamento sobre o trabalho delas. Apresentar o contexto primeiro dá sentido aos detalhes e os torna mais fáceis de aceitar.

Achilles Armenakis e Stanley Harris chamam essa parte da mensagem de discrepância (discrepancy): a lacuna entre onde a organização está e onde precisa estar. Eles argumentam que a prontidão para a mudança depende muito de as pessoas aceitarem que essa lacuna é real.

O contexto não substitui os detalhes. As pessoas ainda precisam saber o que muda para elas e ainda precisam ter a chance de fazer perguntas. A sequência importa: razões, depois implicações, depois próximos passos.

No Harbourside Council, uma mensagem que começava com “a equipe de planejamento urbano vai migrar para um novo sistema de gestão de casos em maio” provocou uma onda de perguntas ansiosas. A nova versão começou pelo acúmulo de pedidos pendentes e pelas reclamações que ele causava e só então explicou o sistema.

Uma mensagem de mudança que começa pelo porquê dá ao restante da mensagem um enquadramento que as pessoas conseguem usar.

Mensagens-chave são as poucas afirmações que todo emissor repete, qualquer que seja o canal. Armenakis e Harris (2002) sugerem que uma mensagem de mudança deve responder a cinco perguntas:

1. Discrepância (discrepancy): por que a mudança é necessária?
2. Adequação (appropriateness): esta é a mudança certa para fechar a lacuna?
3. Eficácia (efficacy): conseguimos fazer isso, e eu consigo?
4. Apoio dos principais líderes (principal support): os líderes estão comprometidos e vão sustentar a mudança?
5. Valência pessoal (personal valence): o que eu ganho com isso e o que vou perder?

Os profissionais acrescentam três pontos sobre os quais o público pergunta cedo: o que não está mudando, o que ainda não foi decidido e o que acontece em seguida.

De três a cinco mensagens-chave é uma regra prática comum, em linguagem simples e testadas com algumas pessoas do público antes da divulgação.

As mensagens-chave são o núcleo estável das mensagens da mudança; canais e emissores as adaptam, mas não as reescrevem.

Tom é a forma como a mensagem é sentida por quem a recebe, e ele deve combinar com a notícia:

• Ajuste ao impacto. Um tom comemorativo sobre ganhos de eficiência soa como indiferença para pessoas cujos empregos são afetados.
• Seja simples. Jargões e eufemismos como “readequação do quadro” sinalizam que algo está sendo escondido.
• Seja honesto sobre a incerteza. “Ainda não sabemos; vamos informar até junho” gera mais confiança do que uma falsa precisão.
• Reconheça a perda. Reconhecer o que as pessoas valorizam na forma atual de trabalhar facilita que elas ouçam o restante.
• Seja coerente com o comportamento. Uma mensagem sobre colaboração vinda de líderes que decidiram tudo sozinhos não terá credibilidade.

Os mesmos fatos podem ser transmitidos em um tom que convida a perguntas ou em um tom que as inibe.

O tom das mensagens da mudança decide se as pessoas vão sequer ouvir o conteúdo.

Apelar às mentes significa apresentar o argumento racional: fatos, números, evidências e raciocínio lógico que mostram por que a mudança faz sentido. Apelar aos corações significa ligar a mudança ao que importa para as pessoas: histórias, valores, orgulho do próprio trabalho, as pessoas a quem elas servem.

John Kotter e Dan Cohen argumentam que as pessoas mudam com mais frequência porque lhes mostram algo que afeta seus sentimentos do que porque recebem uma análise; eles resumem isso como “ver–sentir–mudar”, e não “analisar–pensar–mudar”. Chip e Dan Heath usam a imagem de um cavaleiro (a razão) montado em um elefante (a emoção), emprestada do psicólogo Jonathan Haidt.

As pessoas podem concordar que uma mudança é lógica e ainda assim não se comprometer com ela. Os dois apelos são necessários ao longo de toda a mudança e para todos os públicos. Eles não são divididos por grupo, com dados para os gestores e histórias para as equipes da linha de frente, nem usados em sequência, com a emoção como abertura que os fatos depois substituem.

As mensagens da mudança, portanto, combinam um argumento sólido com um motivo para se importar.

Uma mensagem enviada uma única vez é uma mensagem que a maioria das pessoas não viu. A atenção é limitada, as pessoas estão ocupadas e um anúncio de mudança compete com todo o resto. O artigo de John Kotter de 1995 sobre por que as transformações fracassam aponta como erro comum comunicar a visão de menos, “por um fator de dez”, e recomenda usar todos os canais existentes para transmiti-la.

A repetição funciona quando o núcleo permanece o mesmo e a forma se adapta:

• o patrocinador (sponsor) apresenta o porquê em uma reunião geral com todos os colaboradores;
• os gestores diretos explicam o que isso significa para a equipe em uma reunião de equipe;
• um breve resumo escrito dá às pessoas algo para consultar depois;
• as perguntas levantadas em cada canal moldam a próxima rodada de mensagens.

A repetição sozinha não convence ninguém. Seu propósito é garantir que a mensagem seja ouvida e lembrada, enquanto as conversas bidirecionais verificam se ela foi compreendida.

As mensagens da mudança funcionam por meio da repetição consistente em vários canais, combinada com a escuta.