Mapeamento de partes interessadas (poder e influência)

Uma lista com centenas de nomes não pode ser engajada um a um. A segmentação agrupa partes interessadas com necessidades semelhantes, para que cada segmento receba mensagens e um nível de envolvimento adequados. Bases comuns são:

• grau de impacto no trabalho;
• papel ou função, como gestores, equipes da linha de frente ou equipes de apoio;
• localização ou unidade;
• atitude em relação à mudança, de apoiadora a contrária;
• poder e interesse, que a matriz abaixo usa.

No Harbourside Council, os colaboradores afetados por um novo sistema de gestão de casos se dividem em três segmentos: usuários intensivos diários, usuários ocasionais e colaboradores que apenas recebem relatórios. Cada segmento precisa de um nível diferente de treinamento e de comunicação.

A segmentação não é uma forma de decidir quem ignorar. O mapeamento de partes interessadas usa os segmentos para adaptar o engajamento, não para racioná-lo.

Poder é a capacidade de afetar o resultado da mudança. Influência é a forma como essa capacidade é usada, inclusive por canais informais. Uma parte interessada pode ter pouco poder formal, mas ampla influência por meio de redes e reputação.

John French e Bertram Raven descreveram cinco bases de poder social em 1959, e Raven acrescentou depois uma sexta, o poder de informação.

O agrupamento entre poder do cargo e poder pessoal vem de autores posteriores, não dos próprios French e Raven. O poder pessoal acompanha a pessoa, qualquer que seja seu cargo.

O mapeamento de partes interessadas que considera apenas o poder do cargo deixa de ver o especialista respeitado que todos consultam.

A matriz tem dois eixos: poder (ou influência) sobre a mudança e interesse nela. Cada parte interessada ou segmento é posicionado em um de quatro quadrantes:

1. Gerenciar de perto (poder alto, interesse alto): atores-chave. Envolva-os nas decisões e engaje-os com frequência.
2. Manter satisfeito (poder alto, interesse baixo): consulte-os sobre o que importa para eles e evite sobrecarregá-los com detalhes.
3. Manter informado (poder baixo, interesse alto): informe-os regularmente e ouça. Eles costumam identificar problemas práticos e podem se tornar aliados.
4. Monitorar (poder baixo, interesse baixo): acompanhe mudanças de posição com esforço mínimo.

Interesse significa o que a parte interessada tem a ganhar ou a perder, e o quanto ela se importa. Colin Eden e Fran Ackermann usam uma matriz semelhante de poder versus interesse, com rótulos próprios.

A matriz poder/interesse, portanto, transforma uma lista de partes interessadas em uma prioridade de engajamento para cada grupo.

Na Larchfield Logistics, a equipe da mudança de um programa de automação de armazém mapeia seus segmentos em um workshop:

1. Parta da lista segmentada produzida durante a identificação.
2. Avalie o poder e o interesse de cada segmento, registrando a evidência por trás de cada avaliação.
3. Posicione os segmentos na matriz e discuta as divergências; elas costumam revelar informações que faltam.
4. Escolha uma abordagem por quadrante e nomeie um responsável por cada relacionamento.
5. Decida quem deve mudar de posição. A diretora financeira tem poder alto, mas interesse baixo; o patrocinador (sponsor) a informa sobre os impactos de custo para que ela não bloqueie o programa tarde demais.
6. Revise o mapa a cada marco.

O mapeamento de partes interessadas é mais útil como uma conversa da equipe apoiada em evidências, não como um gráfico feito uma única vez.

A matriz é simples, rápida e fácil de explicar, e é por isso que é tão usada. Seus limites vêm dessa mesma simplicidade:

• É um retrato instantâneo. O poder e o interesse mudam à medida que a mudança avança, então as posições precisam de revisão regular.
• Ignora a atitude. Duas partes interessadas com poder alto podem estar no mesmo quadrante, uma apoiando e outra se opondo. Muitas equipes acrescentam a atitude como uma cor ou uma terceira dimensão.
• As avaliações são subjetivas e podem refletir as suposições da equipe, e não evidências.
• O quadrante monitorar pode esconder as pessoas mais afetadas. As equipes da linha de frente podem ter pouco poder, mas precisam adotar a mudança.

Mitchell, Agle e Wood propuseram uma visão mais ampla, em que a saliência das partes interessadas depende de poder, legitimidade e urgência.

A matriz poder/interesse é, portanto, um ponto de partida para o mapeamento de partes interessadas, de preferência combinada com a atitude e o impacto.