Estratégia e plano de comunicação da mudança

Uma mudança cria uma demanda súbita por informação: por que ela está acontecendo, o que significa para cada pessoa e quando. Quando ninguém planeja as respostas, os líderes dizem coisas diferentes, os gestores ficam sabendo da notícia junto com suas equipes e os boatos preenchem a lacuna.

Um plano faz três coisas que mensagens improvisadas não fazem:

• garante que cada grupo afetado ouça o que precisa, em uma ordem lógica;
• mantém as mensagens consistentes entre os emissores e ao longo do tempo;
• incorpora formas de ouvir, para que a comunicação flua nos dois sentidos.

Um plano de comunicação da mudança é, portanto, uma ferramenta para gerar entendimento, não um calendário de anúncios.

A estratégia define a abordagem. Ela estabelece os objetivos de comunicação da mudança como um todo e os princípios que a equipe vai seguir, por exemplo: os gestores diretos informam primeiro as próprias equipes, tudo o que afeta empregos é dito pessoalmente, e a equipe é transparente sobre o que ainda não foi decidido.

O plano transforma a estratégia em atividades específicas. Cada linha indica um público, uma mensagem, um canal, uma data, um emissor e uma forma de coletar feedback.

A estratégia deve permanecer estável durante toda a mudança. O plano muda com frequência, porque novas perguntas, atrasos e feedback continuam redefinindo o que precisa ser dito em seguida.

Um plano de comunicação da mudança sem estratégia tende a virar uma lista de mensagens desconectadas.

A maioria dos planos cobre sete elementos:

1. Públicos. Grupos segmentados conforme a mudança os afeta, a partir da análise de partes interessadas e da análise de impacto, não apenas do organograma.
2. Objetivos. O que cada público deve saber, sentir e fazer após cada comunicação.
3. Mensagens-chave. A justificativa da mudança, o que está mudando, o que não está, o que isso significa para esse público e o que acontece em seguida.
4. Canais. A combinação de canais ricos e pobres adequada a cada mensagem.
5. Prazos. Quando cada mensagem chega e em que sequência, em sintonia com os marcos do projeto.
6. Porta-vozes. Quem transmite cada mensagem e quem prepara os porta-vozes.
7. Feedback e medição. Como a equipe vai saber se as mensagens foram compreendidas e o que as pessoas estão fazendo de forma diferente.

Um plano de comunicação da mudança sem o último elemento não consegue saber se está funcionando.

Saber–sentir–fazer é uma forma simples de escrever um objetivo para cada público: o que as pessoas devem saber, como devem se sentir e o que devem fazer após a comunicação.

Na Brightwater Health, as fichas de medicação em papel das enfermarias estão sendo substituídas pela prescrição eletrônica. Para os enfermeiros das enfermarias, a primeira reunião informativa poderia ter como objetivo:

• Saber: a data de entrada em produção da sua enfermaria, o que muda em um plantão típico e onde obter ajuda.
• Sentir: confiança de que o treinamento vem antes da entrada em produção e de que suas preocupações com a segurança do paciente foram ouvidas.
• Fazer: reservar um horário de treinamento até uma data definida.

A linha “fazer” dá à equipe algo observável para verificar: as reservas de treinamento mostram se a reunião informativa funcionou.

O saber–sentir–fazer mantém o plano de comunicação da mudança focado em resultados, e não em entregas.

A teoria da riqueza de mídia, desenvolvida por Richard Daft e Robert Lengel, classifica os canais pelo quanto conseguem transmitir: vários sinais ao mesmo tempo, feedback imediato e um tom pessoal. A conversa presencial é o canal mais rico; e-mail, publicações na intranet e cartazes são canais pobres. Os canais pobres servem para informações rotineiras e claras; os canais ricos servem para mensagens pessoais, incertas ou emocionais, como mudanças nos empregos.

Os porta-vozes importam tanto quanto os canais. Patrocinadores (sponsors) seniores têm credibilidade para falar sobre por que a mudança está acontecendo e aonde ela leva. Os gestores diretos geralmente estão mais bem posicionados para explicar o que ela significa para uma equipe específica, e é por isso que muitos profissionais preparam os gestores antes das equipes deles.

Quanto ao momento, comunique cedo, organize a sequência com cuidado e repita as mensagens-chave.

Um plano de comunicação da mudança associa cada mensagem a um canal rico o suficiente para transmiti-la e ao emissor com mais credibilidade.

Meça o efeito, não a atividade. Contar e-mails enviados ou reuniões realizadas mostra que o plano foi executado, não que funcionou. Sinais melhores incluem:

• perguntas rápidas de pesquisa de pulso sobre entendimento e confiança;
• temas recorrentes nas perguntas feitas em reuniões e pontos de atendimento;
• feedback dos gestores diretos sobre o que suas equipes estão dizendo;
• os comportamentos de “fazer” definidos nos objetivos, como reservas de treinamento ou uso dos novos formulários.

Os erros típicos aparecem rapidamente nesses sinais: uma mesma mensagem para todos os públicos, nenhuma forma de responder, silêncio sobre o que não foi decidido e comunicação que para na entrada em produção.

Um plano de comunicação da mudança é, portanto, um documento vivo, revisado à medida que o feedback mostra o que as pessoas entenderam e o que não entenderam.