Identificação de partes interessadas na mudança

R. Edward Freeman definiu parte interessada como qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar a realização dos objetivos de uma organização, ou ser afetado por ela. A gestão de mudanças aplica a mesma ideia a uma mudança específica e acrescenta um terceiro grupo: as pessoas que se percebem afetadas, sejam elas afetadas ou não.

Uma parte interessada em uma mudança é, portanto, qualquer pessoa que:

• afeta a mudança, como o responsável pelo orçamento, um órgão regulador ou um formador de opinião informal;
• é afetada por ela, como os colaboradores cujo trabalho muda ou os clientes que passam a ver um novo serviço;
• se percebe afetada.

O terceiro grupo importa porque as reações seguem a percepção. Na Larchfield Logistics, motoristas de uma transportadora terceirizada acreditam que um novo sistema de armazém vai alterar seus horários de entrega. O plano não mexe nesses horários, mas a preocupação dos motoristas ainda pode prejudicar as entregas, por isso eles entram na lista.

Uma parte interessada na gestão de mudanças é definida por influência, impacto ou impacto percebido, não por cargo ou contrato.

1. Parta do escopo e dos impactos. Liste os processos, sistemas, unidades e funções que a mudança afeta.
2. Faça um brainstorming com um grupo diverso. Inclua pessoas de diferentes níveis e áreas; uma equipe de projeto sozinha tende a enxergar apenas a própria rede.
3. Percorra o organograma de cada unidade afetada, incluindo áreas de apoio como RH, finanças, TI e serviços gerais.
4. Siga os mapas de processos a montante e a jusante: quem fornece as entradas, quem recebe as saídas, quem aprova.
5. Pergunte às partes interessadas já identificadas quem mais será afetado ou tem influência. Cada conversa tende a revelar novos nomes.
6. Verifique fora da organização: clientes, fornecedores, parceiros, órgãos reguladores, sindicatos e comissões de empregados.
7. Procure a influência informal: especialistas respeitados, colaboradores de longa data e pessoas que os outros consultam antes de decidir.

A identificação de partes interessadas funciona melhor quando várias dessas técnicas são combinadas, porque cada uma deixa de fora pessoas diferentes.

O resultado é uma lista ou um registro de partes interessadas. Um registro prático contém, para cada indivíduo ou grupo:

• nome ou grupo, e se é interno ou externo;
• relação com a mudança: afeta a mudança, é afetado por ela ou percebe um efeito;
• impacto esperado, nos termos da própria parte interessada (por exemplo, novas tarefas, perda de uma ferramenta conhecida ou mudança na linha de reporte);
• uma visão inicial dos interesses e da atitude, a ser testada depois;
• um responsável na equipe da mudança que cuida do relacionamento.

Os grupos devem ser divididos quando suas situações diferem. No Harbourside Council, “equipe de habitação” abrange o pessoal de escritório, que ganha um novo sistema, e os agentes de campo, que perdem seus formulários em papel. Eles precisam de conversas diferentes.

A lista de partes interessadas é a entrada do mapeamento e do engajamento, por isso sua qualidade limita tudo o que vem depois.

Engajamento de partes interessadas significa envolver as partes interessadas em um diálogo bidirecional, para que seu conhecimento e suas preocupações possam influenciar a mudança e a forma como ela é implementada. É mais amplo que comunicação:

• Comunicação pode ser unidirecional: comunicados, boletins informativos, atualizações de status.
• Engajamento inclui ouvir, consultar, cocriar e dar retorno sobre como as contribuições foram usadas.

A identificação é pré-condição para o engajamento: uma equipe não consegue envolver pessoas que não encontrou. Ela também cria expectativas, porque, uma vez consultadas, as pessoas esperam que sua contribuição conte. Consultar as pessoas depois que as decisões já foram tomadas é uma forma comum de perder a confiança.

A identificação de partes interessadas, portanto, leva ao engajamento, e o engajamento depende de uma lista completa e honesta.

• Usar apenas os documentos de governança. Aprovadores e membros do conselho são uma pequena parte do quadro.
• Parar no organograma. Influenciadores informais e dependências entre áreas não aparecem nele.
• Esquecer as partes externas, como fornecedores, clientes e representantes dos empregados.
• Ignorar o impacto percebido porque “não os afeta”.
• Tratar a identificação como algo pontual. Novas partes interessadas surgem quando o escopo, o cronograma ou o desenho muda.
• Deixar de fora os prováveis opositores para manter a lista confortável. Opositores identificados cedo podem ser engajados; os descobertos tarde costumam chegar como resistência.

A identificação de partes interessadas é uma atividade contínua que olha deliberadamente além dos nomes óbvios.