El conflicto en el cambio: los modos de Thomas–Kilmann

El cambio redistribuye cosas que importan a las personas, por lo que el desacuerdo es normal. Entre las fuentes habituales de conflicto durante un cambio figuran:

• Competencia por los recursos: dos equipos necesitan el mismo presupuesto, los mismos especialistas o el mismo tiempo.
• Objetivos y prioridades diferentes: un equipo de proyecto evaluado por la fecha de puesta en producción y un equipo de operaciones evaluado por los niveles de servicio.
• Diferencias de valores: opiniones sobre lo que importa, como rapidez frente a prudencia, o eficiencia frente a atención personalizada.
• Asignación de funciones poco clara: nuevas responsabilidades que se solapan o que quedan entre dos equipos.
• Información contradictoria: grupos que trabajan con datos, versiones del plan o rumores diferentes.
• Interdependencia: el cambio de un equipo perturba el trabajo de otro.

El conflicto no es solo un problema. Bien gestionado, saca a la luz riesgos y mejores opciones que el acuerdo habría ocultado.

Por lo tanto, el conflicto en el cambio debe gestionarse de forma deliberada, no reprimirse.

Kenneth Thomas y Ralph Kilmann describen el comportamiento en un conflicto según dos dimensiones independientes:

• Asertividad: en qué medida una persona intenta satisfacer sus propios intereses.
• Cooperación: en qué medida una persona intenta satisfacer los intereses de la otra parte.

Como ambas son independientes, una persona puede puntuar alto en las dos, bajo en las dos o alto solo en una. Representarlas como ejes da cinco modos: cuatro en las esquinas y uno en el centro. Las dimensiones adaptan la rejilla gerencial (managerial grid) de Robert Blake y Jane Mouton, que utilizaba el interés por la producción y el interés por las personas.

Thomas y Kilmann también elaboraron un cuestionario de elección forzada, el Thomas–Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI), que indica con qué frecuencia una persona tiende a utilizar cada modo. El TKI es un instrumento comercial publicado por The Myers-Briggs Company; esta entrada solo describe los modos.

Por lo tanto, el modelo de Thomas–Kilmann describe el comportamiento ante el conflicto como una combinación de dos intereses, no como una única escala de blando a duro.

1. Competir (asertivo, no cooperativo): defender la propia posición utilizando el poder que parezca apropiado.
2. Colaborar (asertivo, cooperativo): trabajar con la otra parte para encontrar una solución que satisfaga plenamente los intereses de ambas, a menudo analizando la cuestión en profundidad.
3. Transigir (moderado en ambas): encontrar un punto intermedio rápido y aceptable en el que cada parte cede algo.
4. Evitar (no asertivo, no cooperativo): eludir, aplazar o retirarse del conflicto.
5. Complacer (no asertivo, cooperativo): dejar de lado los propios intereses para satisfacer los de la otra parte.

Transigir se confunde a menudo con colaborar. La transigencia reparte la diferencia; la colaboración busca una respuesta que dé a ambas partes lo que necesitan.

Por lo tanto, los cinco modos de Thomas–Kilmann son opciones distintas, cada una definida por su posición en las dos dimensiones.

Thomas y Kilmann sostienen que cada modo es útil en algunas situaciones. La tabla resume, con nuestras palabras, los usos y riesgos habituales.

Por lo tanto, los modos de Thomas–Kilmann funcionan como un repertorio: la habilidad está en elegir el modo que se ajusta a la situación.

En Harbourside Council, los departamentos de vivienda y de urbanismo necesitan al mismo pequeño equipo de datos en el mismo mes para migrar registros. Cada responsable insiste en que su plazo va primero.

• Evitar el choque dejaría que ambos planes se retrasaran y que el conflicto volviera en un momento peor.
• Transigir, dos semanas para cada uno, podría dejar ambas migraciones a medias.
• Colaborar significa examinar los dos planes juntos: qué registros deben migrarse realmente primero, cuáles pueden esperar y si personal temporal puede ayudar. Requiere un taller, pero puede satisfacer ambas necesidades.
• Si no se encuentra una respuesta conjunta antes del plazo, puede que el patrocinador (sponsor) tenga que competir: decidir la prioridad y explicar por qué.

Los modos también favorecen el autoconocimiento. Muchas personas tienen un modo habitual; un gestor del cambio que siempre complace o siempre compite puede detectar el patrón y elegir de forma más deliberada.

Por lo tanto, los modos de Thomas–Kilmann ayudan a un gestor del cambio a elegir una respuesta en lugar de reaccionar por costumbre.

El modelo es fácil de explicar y ofrece a las personas un vocabulario común sobre el conflicto. Conviene conocer sus límites.

• Autoevaluación. El TKI mide cómo las personas dicen que suelen responder, lo que puede diferir de lo que hacen bajo presión.
• Simplificación. Los conflictos reales pasan de un modo a otro, y las cinco posiciones son puntos de un espacio continuo.
• Poco sobre las causas o el poder. El modelo describe cómo gestionar un conflicto, no por qué surgió ni cómo el poder desigual condiciona las opciones.
• Cultura. Las normas sobre el desacuerdo abierto varían entre culturas y organizaciones, lo que influye en cómo se interpreta cada modo.

Por lo tanto, el modelo de Thomas–Kilmann funciona mejor combinado con un diagnóstico de las fuentes del conflicto y del poder en juego.