Las etapas de desarrollo de equipos de Tuckman

En 1965, Bruce Tuckman revisó unos cincuenta artículos publicados sobre el desarrollo de los grupos pequeños. La mayoría describía grupos terapéuticos, grupos de formación y grupos de laboratorio, no equipos de trabajo.

Observó una secuencia recurrente y la resumió en cuatro etapas con nombres fáciles de recordar: forming, storming, norming y performing (formación, conflicto, normalización y desempeño). Describió cada etapa en dos planos: la estructura interpersonal del grupo y su actividad en la tarea.

En 1977, Tuckman y Mary Ann Jensen revisaron 22 estudios posteriores (solo uno de ellos, una prueba directa del modelo) y añadieron una quinta etapa, adjourning (disolución), para el final de la vida de un grupo.

El modelo de Tuckman es, por tanto, una síntesis de investigaciones anteriores, planteada como una hipótesis sobre el desarrollo de los grupos y no como una ley comprobada.

A la etapa de adjourning se la llama a veces, de manera informal, «mourning» (duelo), pero el nombre que recoge el modelo es adjourning.

Las etapas del modelo de Tuckman describen, por tanto, tanto la forma en que se comporta un equipo como lo que necesita de quien lo lidera.

El desarrollo de un equipo no es un recorrido en un solo sentido. Cuando cambian los miembros, el líder, los objetivos o las formas de trabajar de un equipo, un equipo que estaba en la etapa de performing puede volver a forming o a storming.

En Harbourside Council, un equipo de prestaciones bien consolidado se fusiona con un equipo más pequeño de otro departamento y recibe una nueva responsable. En pocas semanas, las reuniones se vuelven tensas: los dos grupos discrepan sobre qué procedimientos conservar y sobre quién decide. El equipo ha vuelto a storming. La nueva responsable no reprime el conflicto; reserva tiempo para acordar los roles y un proceso común, y el equipo se asienta en norming.

Implicaciones prácticas para un gestor del cambio:

• Prever la regresión cuando un cambio reestructura equipos, y planificar el apoyo necesario.
• No interpretar storming como un fracaso. Es un paso normal hacia unas formas de trabajar acordadas.
• No poner fechas a las etapas. El modelo no fija ninguna duración para ninguna etapa.
• Planificar la etapa de adjourning de los equipos de proyecto, incluida la transferencia de conocimiento.

El modelo de Tuckman ayuda, por tanto, al gestor del cambio a anticipar las dinámicas de equipo que un cambio va a desencadenar.

Tuckman describió el comportamiento de los grupos, no el estilo de liderazgo, pero los profesionales suelen asociar las etapas a una evolución del papel del líder:

1. Forming: dirigir. Establecer el propósito, la estructura y los roles iniciales.
2. Storming: hacer coaching. Sacar el conflicto a la luz, mantenerlo centrado en el trabajo y ayudar al equipo a acordar cómo va a funcionar.
3. Norming: apoyar. Apartarse de las decisiones y reforzar las normas que el equipo ha acordado.
4. Performing: delegar. Dar autonomía al equipo y eliminar los obstáculos.
5. Adjourning: reconocer. Celebrar los resultados, recoger las lecciones aprendidas y ayudar a los miembros a pasar a otra cosa.

La seguridad psicológica es más importante que nunca en storming: las personas necesitan poder discrepar sin temer por su posición.

Utilizado así, el modelo de Tuckman plantea al líder una pregunta sencilla: ¿qué necesita este equipo ahora?

Los puntos fuertes del modelo son su sencillez y sus nombres fáciles de recordar, que dan a los equipos un vocabulario común para lo que están viviendo.

Sus limitaciones:

• Base empírica. La revisión de 1965 se basó sobre todo en grupos terapéuticos y de laboratorio, y el propio Tuckman pidió que se siguiera poniendo a prueba. El modelo se difundió en la práctica antes de que la investigación se ocupara de él (Bonebright, 2010), y las pruebas directas de la secuencia siguen siendo escasas.
• Linealidad. Los equipos reales vuelven atrás, se saltan etapas o las superponen. Gersick (1988) observó que los equipos con plazos pasaban por largos periodos de inercia y cambios bruscos, marcados por los plazos, en lugar de seguir una secuencia gradual.
• Sin plazos. El modelo no dice cuánto dura una etapa ni cómo saber con exactitud cuándo un equipo ha pasado a la siguiente.
• Contexto. Los equipos virtuales, multifuncionales y de corta duración pueden no seguir el patrón.

El modelo de Tuckman se utiliza mejor, por tanto, como un marco para la conversación que como un instrumento de diagnóstico.