Razones de resistencia al cambio de Kanter

Rosabeth Moss Kanter es profesora de la Harvard Business School y escribe sobre innovación y cambio organizacional desde los años setenta, con obras como The Change Masters (1983). En septiembre de 2012 publicó un breve artículo en la Harvard Business Review que enumeraba diez razones por las que las personas se resisten al cambio, cada una con una respuesta sugerida.

Su punto de partida es que la resistencia es previsible. Los líderes que conocen sus fuentes habituales pueden planificar en función de ellas en lugar de verse sorprendidos. El artículo condensa su experiencia y su observación; no es el informe de un estudio controlado.

Las razones de resistencia al cambio de Kanter son, por tanto, una lista de verificación de una profesional, pensada para las conversaciones de planificación más que para la medición.

La tabla resume cada razón y su respuesta con nuestras propias palabras.

Las razones de resistencia al cambio de Kanter asocian así cada causa a una acción concreta, para que la respuesta se ajuste a la causa.

Al principio de un cambio, los líderes a menudo no conocen la respuesta final: qué roles cambiarán, qué centro cerrará, qué sistema se elegirá. Kanter sostiene que las personas pueden tolerar un resultado incierto si el proceso es cierto. Necesitan saber los pasos, cuándo se tomarán las decisiones, quién las toma y cuándo se les informará.

Dos alternativas tentadoras resultan contraproducentes. Esperar a que todos los detalles estén cerrados, o mantener el cambio en secreto, deja que los rumores llenen el vacío y más tarde provoca otra razón de la lista, la sorpresa. Las falsas garantías, como “para usted no cambiará nada”, dañan la confianza cuando sale a la luz la verdad.

La certeza sobre el proceso es, por tanto, la respuesta de Kanter al exceso de incertidumbre: un calendario claro aunque el destino siga abierto.

En Larchfield Logistics, un nuevo sistema de planificación de turnos se anuncia el lunes y se pone en producción el viernes, sin consulta. La oposición es inmediata. Leído a la luz de la lista de Kanter, el plan activa varias razones a la vez: sorpresa (sin aviso), pérdida de control (sin voz en la asignación de los turnos) y más trabajo (doble registro durante las primeras semanas).

Un plan mejor utiliza la lista antes de la puesta en producción:

1. Durante el análisis de impacto, recorra las diez razones para cada grupo afectado y anote cuáles se aplican.
2. Planifique una respuesta para cada razón probable: aviso anticipado, una opción de preferencia de turnos, supervisores adicionales en la primera semana.
3. Asigne un responsable a cada respuesta, a menudo el mando directo.
4. Vuelva a la lista después de la puesta en producción, cuando aparecen nuevas razones, como los efectos dominó en otros centros.

Utilizadas pronto, las razones de resistencia al cambio de Kanter convierten una lista de quejas en un conjunto planificado de respuestas.

La lista tiene un punto fuerte: es concreta y fácil de compartir con los mandos directos. También tiene límites.

• Fuente práctica. Procede de la experiencia, no de un modelo contrastado, y las diez razones se solapan: la sorpresa alimenta la incertidumbre, y las inquietudes sobre la competencia alimentan la pérdida de prestigio.
• El punto de vista del líder. Las respuestas describen lo que hacen los líderes para reducir la resistencia. Jeffrey Ford, Laurie Ford y Angelo D'Amelio sostuvieron que la resistencia también puede ser una señal útil; la décima razón solo lo cubre en parte.
• No es exhaustiva. La disposición personal, estudiada por Shaul Oreg, y el simple desacuerdo con el cambio en sí no figuran como elementos separados.

La lista de Kanter se utiliza mejor, por tanto, para impulsar un diagnóstico, no para sustituirlo.