Masa crítica y punto de inflexión

Al principio de un cambio, la adopción depende del proyecto: los patrocinadores explican, los formadores forman, los agentes del cambio animan. Cada nuevo adoptante cuesta esfuerzo. En algún momento, suficientes personas utilizan la nueva forma de trabajar como para que se convierta en la norma. Las nuevas personas la adoptan porque sus compañeros lo hacen, y resistirse pasa a ser la opción más difícil.

Ese nivel de adopción es la masa crítica. El punto de inflexión es el momento en que se alcanza, cuando el crecimiento empieza a alimentarse a sí mismo. En la curva en S de adopción de Rogers, es donde la curva gira bruscamente hacia arriba.

La masa crítica se refiere al impulso de la adopción, no a la formación completada ni al presupuesto gastado.

Por lo tanto, la masa crítica es el punto en el que un cambio empieza a sostenerse por sí mismo.

Mark Granovetter propuso en 1978 los modelos de umbral del comportamiento colectivo: cada persona se suma a un comportamiento cuando una determinada proporción de los demás ya lo ha hecho, y los umbrales varían de una persona a otra. Pamela Oliver, Gerald Marwell y Ruy Teixeira desarrollaron en 1985 una teoría de la masa crítica en la acción colectiva. Everett Rogers situó la masa crítica dentro de la difusión de innovaciones, y el libro de Malcolm Gladwell The Tipping Point (2000) contribuyó a popularizar el término.

Los experimentos de Damon Centola y sus colegas mostraron que una minoría comprometida podía revertir una convención social establecida una vez que alcanzaba aproximadamente una cuarta parte del grupo.

Por lo tanto, la masa crítica y el punto de inflexión se basan en la investigación sobre cómo las decisiones individuales dependen de lo que hacen los demás.

Harbourside Council está trasladando a su personal a un proceso compartido de gestión de expedientes. El equipo del cambio:

1. Empieza por los líderes de opinión. Recluta a jefes de equipo respetados, no solo a entusiastas, y hace visible su uso.
2. Primero concentra. Despliega el proceso a la vez en equipos conectados entre sí, para que cada persona vea a varios compañeros utilizándolo, en lugar de dispersarse por todo el ayuntamiento.
3. Muestra resultados. Comparte los primeros logros en los términos de cada equipo, como menos expedientes duplicados.
4. Elimina fricciones. Resuelve rápidamente los problemas de acceso para que los adoptantes tempranos no se rindan.
5. Sigue la adopción. Mide el uso real, no la asistencia a la formación, para ver cuándo el crecimiento empieza a proceder de los pares.

Por lo tanto, la masa crítica se construye de forma deliberada, a través de quién adopta primero y de lo visible que es su adopción.

• Empezar por los más resistentes. El esfuerzo invertido ahí tiene poco efecto palanca. A los escépticos suelen convencerlos los pares que ya han adoptado el cambio.
• Tratar una cifra como una ley. Cifras como el «10–20 %» que suele atribuirse a Rogers o «25 %» de los experimentos de Centola describen condiciones concretas, no un umbral universal.
• Confundir actividad con adopción. La formación completada, las licencias emitidas o los inicios de sesión pueden aumentar mientras el uso real se mantiene estancado.
• Retirar el apoyo demasiado pronto. Una adopción que parece sostenerse por sí misma puede retroceder si los patrocinadores y los agentes del cambio desaparecen antes de que la nueva norma se consolide.

Por lo tanto, el concepto de masa crítica es una guía sobre dónde concentrar el esfuerzo, no un objetivo que se declara y se abandona.