Agentes del cambio

Un agente del cambio es cualquier persona que ayuda a otras a pasar a la nueva forma de trabajar. En la mayoría de los cambios organizacionales, el término designa a personas de las áreas afectadas, a menudo voluntarias o designadas, que asumen el rol además de su trabajo habitual.

Actividades típicas:

• Traducir el cambio a nivel local: explicar lo que significa para este equipo, este turno o este centro, en el lenguaje del propio equipo.
• Apoyar a los colegas: responder preguntas, mostrar el nuevo proceso y ayudar a las personas durante las primeras semanas.
• Actuar como sensor: detectar pronto inquietudes, soluciones provisionales y problemas de adopción, y transmitirlos al equipo del cambio.
• Dar ejemplo con el cambio: utilizar de forma visible la nueva forma de trabajar y hablar con honestidad de lo que funciona y lo que no.

Los agentes del cambio pueden ser internos o externos. Los consultores externos aportan método y una mirada desde fuera; los agentes internos aportan conocimiento local y relaciones. Esta entrada se centra en los agentes internos.

Un agente del cambio es, por lo tanto, un vínculo local entre el equipo del cambio y las personas que deben adoptar el cambio.

Los agentes del cambio rara vez tienen el poder de aprobar, bloquear o recompensar el trabajo de sus colegas. Esos poderes corresponden a los patrocinadores y a los mandos directos. La influencia del agente del cambio se gana, y descansa en cuatro elementos:

• Credibilidad: los colegas respetan la competencia y el criterio de la persona en el propio trabajo.
• Relaciones: la persona está bien conectada y goza de confianza en toda el área, no solo entre los directivos.
• Reciprocidad: la persona ha ayudado antes a otros, y les ayuda ahora en lo que les importa.
• Posición entre pares: los colegas la ven como alguien que comparte su trabajo diario, sus herramientas y sus presiones.

La investigación sobre agentes del cambio respalda el peso de las redes informales. Battilana y Casciaro (2012) observaron que los agentes del cambio que tienden puentes entre grupos que de otro modo no estarían conectados obtienen mejores resultados con los cambios radicales, mientras que las redes muy cohesionadas ayudan en los cambios más modestos.

La influencia de un agente del cambio es, por lo tanto, personal y relacional, y por eso no puede asignarse simplemente con un título.

Allan Cohen y David Bradford describieron la influencia sin autoridad como un proceso de intercambio. Las personas cooperan cuando reciben a cambio algo que valoran. Cohen y Bradford llaman a esas cosas valoradas «monedas»: ayuda con una tarea, información, reconocimiento, una oportunidad de aprender o, simplemente, ser escuchado.

En la práctica, un agente del cambio:

1. Comprende el mundo de la otra persona: sus objetivos, sus presiones y sus preocupaciones sobre el cambio.
2. Escucha antes de persuadir, y trata las inquietudes como información, no como obstáculos.
3. Ofrece ayuda en lo que le importa a la otra persona, como resolver un problema que genera el nuevo proceso.
4. Construye buena voluntad con el tiempo, de modo que los colegas estén dispuestos a probar el cambio cuando se les pida.

La investigación de Robert Cialdini sobre la persuasión apunta en la misma dirección: las personas tienden a devolver los favores y siguen el ejemplo de pares que se parecen a ellas.

Lo que no funciona es escalar cada desacuerdo al patrocinador o presentar el cambio como algo que no admite discusión. Estas maniobras pueden producir conformidad, pero consumen la autoridad del patrocinador y erosionan la confianza en el propio agente.

Influir sin autoridad es, por lo tanto, una cuestión de intercambio y de relaciones, construidas antes de que se necesiten.

Los líderes de alto nivel explican por qué un cambio importa a la organización. Los colegas, sin embargo, se hacen otra pregunta: ¿funcionará esto para personas como yo, en mi trabajo? Un par respetado puede responderla desde la experiencia.

En Larchfield Logistics, el director de operaciones anuncia un nuevo proceso de escaneo en el almacén. Los preparadores de pedidos siguen escépticos hasta que un preparador veterano de cada turno ha utilizado el proceso durante una semana y cuenta, con honestidad, qué ha mejorado y qué falta por corregir. La adopción aumenta después de esas conversaciones, no después del anuncio.

La influencia entre pares funciona porque el par se enfrenta al mismo trabajo y no gana nada exagerando las bondades del cambio. Ese es también su límite: un par que se convierte en portavoz de la dirección pierde la credibilidad que hacía útil el rol.

La influencia entre pares es, por lo tanto, el principal activo del agente del cambio, y la honestidad es lo que la preserva.

Los agentes del cambio necesitan algo más que un título. El gestor del cambio puede:

• Acordar el tiempo para el rol con el mando directo de cada agente.
• Informar pronto a los agentes, antes de que sus colegas reciban la noticia, para que puedan responder preguntas.
• Formarlos en el propio cambio y en escucha, coaching y gestión de la resistencia.
• Cerrar el ciclo de feedback: mostrar a los agentes qué ocurrió con las inquietudes que plantearon.
• Respetar su independencia: dejar que expresen sus dudas sin tratarlos como desleales.

Un agente del cambio apoyado de esta manera puede conservar a la vez la confianza de sus colegas y un vínculo útil con el equipo del cambio.