La diversidad en los equipos del cambio

Un equipo del cambio decide cómo va a llegar un cambio a muchos grupos distintos. La diversidad lleva la realidad de esos grupos a la sala.

• Perspectivas más amplias: los miembros con conocimientos y experiencias distintos ven riesgos y opciones distintos.
• Menos pensamiento de grupo: un equipo cuyos miembros comparten los mismos supuestos tiene más probabilidades de converger demasiado pronto en una sola visión.
• Mejor anticipación de las reacciones: las personas de las áreas afectadas pueden prever cómo responderán sus colegas, y por qué.
• Credibilidad: un cambio diseñado con personas que se parecen a los grupos afectados inspira más confianza.

La diversidad en un equipo del cambio es, por tanto, una forma de contrastar un cambio con la realidad antes de que llegue a las personas afectadas.

La diversidad tiene costes, sobre todo al principio de la vida de un equipo:

• Decisiones más lentas: escuchar y conciliar más puntos de vista lleva más tiempo. Los equipos homogéneos suelen ponerse de acuerdo antes.
• Más conflicto: las diferencias de supuestos y de prioridades afloran en forma de desacuerdo, al menos al principio.
• Esfuerzo de comunicación: los distintos lenguajes profesionales y estilos de trabajo provocan malentendidos.
• Subgrupos: cuando varias diferencias coinciden, por ejemplo la función, el centro de trabajo y la antigüedad, un equipo puede dividirse en bandos. Los investigadores llaman a estas divisiones líneas de falla (faultlines; Lau y Murnighan, 1998).

La diversidad en un equipo del cambio es, por tanto, una inversión: cuesta tiempo y atención antes de dar sus frutos.

La investigación sobre la diversidad en los grupos de trabajo arroja resultados dispares: la diversidad a veces mejora el rendimiento y a veces lo perjudica. Van Knippenberg, De Dreu y Homan (2004) propusieron una explicación. La diversidad ayuda cuando el equipo elabora realmente su información diversa, es decir, cuando la comparte, la discute y la combina. Perjudica cuando los miembros se categorizan unos a otros en grupos de «nosotros y ellos», lo que daña la cooperación.

El beneficio no es, por tanto, automático. Depende de la tarea, de que las diferencias entre los miembros sean pertinentes para ella y de la forma en que el equipo trabaja en conjunto. Van Knippenberg y sus colegas (2004) esperan que esto pese más en las tareas complejas y no rutinarias, como diseñar un cambio.

La diversidad en un equipo del cambio es, por tanto, un potencial que la forma de trabajar del equipo aprovecha o desperdicia.

Las distintas perspectivas solo ayudan si los miembros las expresan, también cuando contradicen a la mayoría o a un colega de mayor rango. Expresarse es un riesgo interpersonal. En un equipo sin seguridad psicológica, las personas con opiniones minoritarias guardan silencio, y el equipo se comporta como uno homogéneo mientras sigue soportando los costes de la diversidad.

La seguridad psicológica no elimina las diferencias ni significa que gane la opinión de la mayoría. Hace aceptable el desacuerdo, de modo que las diferencias se aprovechan en lugar de reprimirse.

En Larchfield Logistics, un equipo del cambio para la nueva distribución de un centro logístico incluye a conductores, planificadores, personal de finanzas y un responsable de seguridad. Quien preside pide a cada miembro, por turnos, sus inquietudes antes de cada decisión y trata las objeciones como información. La objeción temprana del responsable de seguridad modifica el diseño antes de que se construya.

La seguridad psicológica es, por tanto, la condición que permite a un equipo del cambio diverso beneficiarse de su diversidad.