Las cinco disfunciones de un equipo de Lencioni

Patrick Lencioni es un consultor de gestión y autor estadounidense. En 2002 publicó *The Five Dysfunctions of a Team* como una fábula empresarial: la historia de una nueva directora general que reconstruye un equipo directivo en dificultades. El modelo se expone en una breve sección al final del libro.

La tesis central de Lencioni es que los equipos fracasan menos por la estrategia o por la competencia técnica que por patrones previsibles en la forma en que sus miembros se comportan entre sí. Nombra cinco de esos patrones y los ordena en una pirámide, porque cada uno crea las condiciones para el siguiente.

El modelo se dirige sobre todo a los equipos directivos, pero se utiliza mucho en equipos de proyecto y en equipos del cambio.

El modelo de Lencioni es, por tanto, una herramienta práctica de diagnóstico, presentada a través de una historia y no de datos de investigación.

De la base de la pirámide hacia arriba:

1. Ausencia de confianza. Los miembros no están dispuestos a mostrarse vulnerables: a admitir errores, debilidades o la necesidad de ayuda. Lencioni se refiere a la confianza basada en la vulnerabilidad, no a la confianza en que un colega será fiable.
2. Temor al conflicto. Sin confianza, las personas evitan el debate abierto y productivo sobre las ideas. Lencioni llama al resultado armonía artificial: reuniones corteses en las que el desacuerdo se traslada a los pasillos y a las conversaciones privadas.
3. Falta de compromiso. Si las personas no han expresado sus opiniones, no se adhieren de verdad a las decisiones. Lencioni sostiene que las personas pueden comprometerse con una decisión con la que no están de acuerdo, siempre que se las haya escuchado. La señal visible es la ambigüedad.
4. Evasión de responsabilidades. Sin un compromiso real, los miembros dudan en señalar a los compañeros cuyo comportamiento perjudica al equipo. Los estándares bajan.
5. Falta de atención a los resultados. Cuando nadie pide cuentas a los demás, el estatus individual, el ego o los objetivos de cada departamento desplazan los resultados colectivos del equipo.

El orden importa. Intercambiar el compromiso y la responsabilidad es un error frecuente; el compromiso va primero, porque no se puede exigir a nadie que cumpla una decisión con la que nunca se comprometió.

Las cinco disfunciones de Lencioni forman, por tanto, una cadena que empieza en la confianza y termina en los resultados.

En Brightwater Health, el comité de dirección de un nuevo sistema de historias clínicas se reúne cada dos semanas. Las reuniones son tranquilas y breves, y las decisiones se aprueban sin objeciones. Sin embargo, esas mismas decisiones se reabren después en conversaciones privadas, y dos directores siguen planificando discretamente en torno al sistema antiguo.

En términos de Lencioni, las reuniones corteses son el síntoma del temor al conflicto. Las decisiones se reabren porque nadie las debatió a fondo en la sala, lo que conduce a un compromiso débil.

Lo que ayuda:

• Quien preside pide a cada miembro su objeción más fuerte antes de cerrar una decisión.
• Los desacuerdos se tratan como información útil sobre los riesgos, no como deslealtad.
• Cada reunión termina comprobando que todos pueden comprometerse con lo que se ha decidido y con lo que se va a comunicar.

La armonía artificial es, por tanto, una señal de alarma: un equipo del cambio que nunca discute suele ser un equipo que en realidad no está de acuerdo.

El modelo resulta útil de tres maneras durante un cambio:

• Diagnóstico. Preguntar qué nivel es el más débil. Un equipo de proyecto que incumple los plazos puede parecer un problema de responsabilidad, mientras que la causa de fondo está más abajo: decisiones con las que nadie se comprometió de verdad.
• Desarrollo del equipo. Construir desde la base hacia arriba. Las actividades que permiten a los miembros compartir su trayectoria, sus estilos de trabajo y sus errores generan confianza basada en la vulnerabilidad; unas reglas acordadas para el debate hacen que el conflicto sea productivo; las decisiones claras y los indicadores compartidos favorecen el compromiso y la responsabilidad.
• Conducta del líder. Lencioni otorga al líder un papel central: ser el primero en mostrarse vulnerable, sacar a la luz los desacuerdos ocultos y centrar al equipo en los resultados colectivos.

El modelo se relaciona con la seguridad psicológica: ambos sostienen que un equipo necesita sentirse seguro para discrepar antes de poder rendir. También se relaciona con la etapa de storming de Tuckman, en la que el conflicto productivo forma parte del desarrollo.

El modelo de Lencioni resulta, por tanto, más útil como un lenguaje común que permite a un equipo hablar de cómo funciona.

Los puntos fuertes del modelo son su claridad y su carácter práctico. Nombra conductas que los equipos reconocen y ofrece una secuencia para trabajarlas.

Sus limitaciones:

• Base empírica. El modelo procede de la experiencia de consultoría de Lencioni y se presenta como una fábula, sin datos de investigación que lo respalden; las pruebas independientes de las cinco disfunciones y de su orden son escasas.
• Linealidad. Los equipos reales pueden presentar varias disfunciones a la vez, y la cadena causal es una simplificación.
• Alcance. El modelo se centra en el comportamiento dentro del equipo. Dice poco sobre la estructura, los recursos, los incentivos o la organización en su conjunto, que también influyen en el rendimiento del equipo.
• Contexto. Se escribió para equipos de alta dirección; los equipos del cambio multifuncionales o temporales pueden necesitar adaptaciones.

Las cinco disfunciones de Lencioni se tratan mejor, por tanto, como un marco práctico de reflexión y no como una medición validada de la salud de un equipo.