Liderar el cambio cultural

El clima es lo que las personas perciben, aquí y ahora, como recompensado, apoyado y esperado. La cultura es el conjunto más profundo de supuestos compartidos que explica por qué existen esas prácticas. Schneider, Ehrhart y Macey (2013) vinculan el clima a cómo las personas interpretan su experiencia de trabajo, y la cultura a los supuestos subyacentes.

Los líderes moldean el clima con rapidez, a través de lo que hacen cada día. La cultura cambia más despacio: los supuestos solo cambian cuando un nuevo comportamiento se pone a prueba, funciona y se refuerza a lo largo del tiempo. La idea central de Schein es que las personas leen la cultura en lo que los líderes hacen realmente, mucho más que en lo que dicen.

Liderar el cambio cultural empieza, por tanto, por el propio comportamiento de los líderes, porque ese comportamiento crea el clima a partir del cual puede desarrollarse una nueva cultura.

Schein describe los mecanismos primarios como las señales más fuertes que envían los líderes:

1. Aquello a lo que los líderes prestan atención, miden y controlan de forma regular.
2. Cómo reaccionan los líderes ante incidentes críticos y crisis organizacionales.
3. Cómo asignan los líderes los recursos: presupuestos, tiempo y personas.
4. El modelado de roles, la enseñanza y el coaching deliberados.
5. Cómo asignan los líderes las recompensas y el estatus.
6. Cómo contratan, seleccionan, promocionan y apartan los líderes a las personas.

Estos mecanismos actúan tanto si los líderes lo pretenden como si no. Un líder que pregunta por los costes en cada reunión pero nunca por la seguridad está enseñando una prioridad, diga lo que diga la política de seguridad.

Los mecanismos primarios de arraigo de Schein son, por tanto, las palancas del cambio cultural que residen en la propia conducta de los líderes.

Los mecanismos secundarios de Schein expresan y refuerzan la cultura:

• el diseño y la estructura de la organización;
• los sistemas y los procedimientos;
• los ritos y los rituales;
• el diseño del espacio físico y de los edificios;
• los relatos sobre acontecimientos y personas importantes;
• las declaraciones formales de filosofía, valores y principios.

Solo funcionan cuando concuerdan con los mecanismos primarios. En Larchfield Logistics, los líderes publican nuevos valores que destacan la colaboración, pero mantienen las primas ligadas a objetivos de ventas individuales. Las personas siguen lo que se recompensa y se mide, por lo que los nuevos valores apenas tienen efecto.

Los mecanismos secundarios de refuerzo consolidan, por tanto, un cambio cultural solo después de que haya cambiado el comportamiento de los líderes.

En Brightwater Health, los líderes quieren que el personal notifique abiertamente los cuasi incidentes. Un gestor del cambio puede ayudar de tres maneras:

1. Auditar las señales. Hacer una lista de lo que los líderes miden, recompensan y preguntan actualmente, y de lo que tienen en cuenta para promocionar, y compararla con la cultura que el cambio necesita.
2. Prepararse para los incidentes críticos. La primera notificación de un cuasi incidente grave es una prueba. Si los líderes dan las gracias a quien lo notifica y corrigen el sistema, el clima cambia; si buscan a alguien a quien culpar, las notificaciones se detienen.
3. Alinear después los mecanismos secundarios. Actualizar los procedimientos, el reconocimiento y los relatos una vez que el comportamiento los respalde, para que confirmen la experiencia en lugar de contradecirla.

Liderar el cambio cultural es, por tanto, una tarea de liderazgo que un gestor del cambio puede hacer visible, planificar y reforzar, pero que no puede realizar en nombre de los líderes.

Los mecanismos de Schein ofrecen a los líderes una visión clara y práctica de su influencia, y en ello reside su fuerza. También tienen límites:

• La cultura no está totalmente bajo el control de los líderes. Las subculturas de profesiones, centros y equipos tienen sus propios supuestos.
• El cambio cultural lleva años, más tiempo que la mayoría de los proyectos de cambio.
• Los mecanismos proceden sobre todo de la observación y del trabajo de consultoría del propio Schein, no de estudios controlados.

Liderar el cambio cultural se entiende mejor, por tanto, como una evolución sostenida del comportamiento de liderazgo, no como un proyecto con fecha de finalización.