Conflito na mudança: os modos de Thomas–Kilmann

A mudança redistribui coisas com que as pessoas se importam, por isso a divergência é normal. Fontes comuns de conflito durante a mudança incluem:

• Competição por recursos: duas equipes precisam do mesmo orçamento, dos mesmos especialistas ou do mesmo tempo.
• Objetivos e prioridades diferentes: uma equipe de projeto medida pela data de entrada em produção, uma equipe de operações medida pelos níveis de serviço.
• Diferenças de valores: visões sobre o que importa, como velocidade versus cautela, ou eficiência versus atendimento personalizado.
• Atribuição de papéis pouco clara: novas responsabilidades que se sobrepõem ou ficam entre equipes.
• Informações conflitantes: grupos trabalhando com dados, versões do plano ou boatos diferentes.
• Interdependência: a mudança de uma equipe perturba o trabalho de outra.

O conflito não é apenas um problema. Bem conduzido, ele revela riscos e opções melhores que o consenso teria escondido.

O conflito na mudança precisa, portanto, ser gerenciado de forma deliberada, e não reprimido.

Kenneth Thomas e Ralph Kilmann descrevem o comportamento em um conflito ao longo de duas dimensões independentes:

• Assertividade: o quanto uma pessoa procura satisfazer os próprios interesses.
• Cooperação: o quanto uma pessoa procura satisfazer os interesses da outra parte.

Como as duas são independentes, uma pessoa pode ser alta nas duas, baixa nas duas ou alta em apenas uma. Representá-las como eixos gera cinco modos: quatro nos cantos e um no centro. As dimensões adaptam o grid gerencial de Robert Blake e Jane Mouton, que usava a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas.

Thomas e Kilmann também criaram um questionário de escolha forçada, o Thomas–Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI), que indica com que frequência uma pessoa tende a usar cada modo. O TKI é um instrumento comercial publicado pela The Myers-Briggs Company; este verbete descreve apenas os modos.

O modelo de Thomas–Kilmann descreve, portanto, o comportamento em conflitos como uma combinação de duas preocupações, e não como uma escala única que vai do brando ao duro.

1. Competição (assertivo, não cooperativo): defender a própria posição, usando o poder que parecer adequado.
2. Colaboração (assertivo, cooperativo): trabalhar com a outra parte para encontrar uma solução que atenda plenamente aos interesses de ambas, muitas vezes explorando a questão em profundidade.
3. Conciliação (compromising; moderado nas duas dimensões): encontrar um meio-termo rápido e aceitável em que cada lado cede algo.
4. Evitação (não assertivo, não cooperativo): contornar, adiar ou se retirar do conflito.
5. Acomodação (não assertivo, cooperativo): deixar de lado os próprios interesses para satisfazer os da outra parte.

A conciliação é muitas vezes confundida com a colaboração. A conciliação divide a diferença; a colaboração procura uma resposta que dê aos dois lados aquilo de que precisam.

Os cinco modos de Thomas–Kilmann são, portanto, escolhas distintas, cada uma definida por sua posição nas duas dimensões.

Thomas e Kilmann defendem que cada modo é útil em algumas situações. A tabela resume, com nossas palavras, usos e riscos comuns.

Os modos de Thomas–Kilmann funcionam, portanto, como um repertório: a habilidade está em escolher o modo adequado à situação.

No Harbourside Council, os departamentos de habitação e de planejamento urbano precisam da mesma pequena equipe de dados no mesmo mês para migrar registros. Cada chefe insiste que o seu prazo vem primeiro.

• Evitar o embate deixaria os dois planos atrasarem e o conflito voltar em um momento pior.
• Conciliar, com duas semanas para cada um, pode deixar as duas migrações pela metade.
• Colaborar significa analisar os dois planos juntos: quais registros realmente precisam ser migrados primeiro, quais podem esperar e se uma equipe temporária pode ajudar. Exige um workshop, mas pode atender às duas necessidades.
• Se nenhuma resposta conjunta for encontrada antes do prazo, o patrocinador (sponsor) pode precisar competir: decidir a prioridade e explicar por quê.

Os modos também apoiam o autoconhecimento. Muitas pessoas têm um modo padrão; um gestor de mudanças que sempre se acomoda ou sempre compete pode perceber o padrão e escolher de forma mais deliberada.

Os modos de Thomas–Kilmann ajudam, portanto, o gestor de mudanças a escolher uma resposta em vez de reagir por hábito.

O modelo é simples de explicar e dá às pessoas um vocabulário comum para falar de conflito. Vale a pena conhecer seus limites.

• Autorrelato. O TKI mede como as pessoas dizem que tendem a reagir, o que pode diferir do que fazem sob pressão.
• Simplificação. Os conflitos reais transitam entre modos, e as cinco posições são pontos em um espaço contínuo.
• Pouco sobre causas ou poder. O modelo descreve como lidar com um conflito, não por que ele surgiu nem como o poder desigual molda as opções.
• Cultura. As normas sobre divergência aberta variam entre culturas e organizações, o que afeta a forma como cada modo é interpretado.

O modelo de Thomas–Kilmann funciona melhor, portanto, quando combinado com um diagnóstico das fontes do conflito e do poder envolvido.