Os estágios de desenvolvimento de equipes de Tuckman

Em 1965, Bruce Tuckman revisou cerca de cinquenta artigos publicados sobre o desenvolvimento de pequenos grupos. A maioria descrevia grupos terapêuticos, grupos de treinamento e grupos de laboratório, e não equipes de trabalho.

Ele notou uma sequência recorrente e a resumiu em quatro estágios com nomes fáceis de lembrar: forming, storming, norming e performing. Descreveu cada estágio em duas dimensões: a estrutura interpessoal do grupo e sua atividade na tarefa.

Em 1977, Tuckman e Mary Ann Jensen revisaram 22 estudos posteriores (apenas um deles um teste direto do modelo) e acrescentaram um quinto estágio, adjourning, para o fim da vida de um grupo.

O modelo de Tuckman é, portanto, uma síntese de pesquisas anteriores, apresentada como hipótese sobre o desenvolvimento de grupos, e não como uma lei comprovada.

O adjourning às vezes é chamado informalmente de “mourning” (luto), mas o nome no modelo é adjourning.

Os estágios do modelo de Tuckman descrevem, portanto, tanto como uma equipe se comporta quanto o que ela precisa de quem a lidera.

O desenvolvimento de uma equipe não é uma via de mão única. Quando os membros, o líder, os objetivos ou as formas de trabalho de uma equipe mudam, uma equipe que estava em performing pode voltar a forming ou a storming.

Na Harbourside Council, uma equipe de benefícios já consolidada é fundida com uma equipe menor de outro departamento e recebe uma nova gestora. Em poucas semanas, as reuniões ficam tensas: os dois grupos discordam sobre quais procedimentos manter e sobre quem decide. A equipe voltou ao storming. A nova gestora não reprime o conflito; ela reserva tempo para acordar papéis e um processo comum, e a equipe se acomoda no norming.

Implicações práticas para um gestor de mudanças:

• Espere regressão quando uma mudança reestrutura equipes, e planeje apoio para isso.
• Não interprete o storming como fracasso. É um passo normal rumo a formas de trabalho acordadas.
• Não programe os estágios. O modelo não define duração fixa para nenhum estágio.
• Planeje o adjourning das equipes de projeto, incluindo a transferência de conhecimento.

O modelo de Tuckman ajuda, portanto, o gestor de mudanças a antecipar a dinâmica de equipe que uma mudança vai desencadear.

Tuckman descreveu o comportamento do grupo, não o estilo de liderança, mas os profissionais costumam associar os estágios a uma mudança no papel do líder:

1. Forming: dirigir. Definir propósito, estrutura e papéis iniciais.
2. Storming: fazer coaching. Trazer o conflito à tona, mantê-lo centrado no trabalho e ajudar a equipe a acordar como vai operar.
3. Norming: apoiar. Afastar-se das decisões e reforçar as normas que a equipe acordou.
4. Performing: delegar. Dar autonomia à equipe e remover obstáculos.
5. Adjourning: reconhecer. Celebrar os resultados, registrar as lições aprendidas e ajudar os membros a seguir em frente.

A segurança psicológica importa mais no storming: as pessoas precisam poder discordar sem temer por sua posição.

Usado dessa forma, o modelo de Tuckman dá ao líder uma pergunta simples: do que esta equipe precisa agora?

Os pontos fortes do modelo são a simplicidade e os nomes fáceis de lembrar, que dão às equipes um vocabulário comum para o que estão vivendo.

Seus limites:

• Base de evidências. A revisão de 1965 se apoiou principalmente em grupos terapêuticos e de laboratório, e o próprio Tuckman pediu mais testes. O modelo se difundiu na prática antes de a pesquisa se ocupar dele (Bonebright, 2010), e os testes diretos da sequência continuam escassos.
• Linearidade. Equipes reais voltam atrás, pulam estágios ou os sobrepõem. Gersick (1988) constatou que equipes com prazos passavam por longos períodos de inércia e mudanças bruscas, marcadas pelos prazos, em vez de seguir uma sequência gradual.
• Sem prazos. O modelo não diz quanto tempo dura um estágio nem como saber exatamente quando uma equipe passou ao seguinte.
• Contexto. Equipes virtuais, multifuncionais e de curta duração podem não seguir o padrão.

O modelo de Tuckman é, portanto, mais bem usado como uma lente para a conversa do que como um instrumento de diagnóstico.